高積的庫存，壓制了李寧有限公司的“動能”。而去年上任的新團隊，開始陸續實行去庫存計劃，并醞釀打造新的業務模型來激活李寧的競爭力。

　　2013年1月25日，李寧公司宣布，其董事會以公開發售可換股證券的方式，籌集約為18.5億港元至18.7億港元的資金，用于包括落實整體變革計劃在內的公司發展，充實一般營運資金，及優化資本結構。

　　此前的2012年12月17日，李寧公司則宣布欲以非現金的方式投入14億到18億元推行“渠道復興計劃”，這一計劃將有效加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。

　　自品牌重塑之后，李寧公司進入漫長的調整期。去年7月5日，李寧公司發布公告，宣布張志勇退任行政總裁一職，委任私募基金TPG合伙人金珍君為執行董事和執行副主席。在聘用新的行政總裁之前，公司業務將由創始人兼執行主席李寧和副主席金珍君帶領。

　　與此同時，李寧公司宣布了以改善公司核心優勢和盈利能力為主要目標的“四個策略”，包括渠道效率、品牌與產品、營運能力和業務模式。其中業務模式將由以往的經銷商模式向以“零售為導向”的新業務模式轉型。

　　只是，此次轉型并非易事。橫向比較服裝業內零售導向比較成功的幾家公司，ZARA、H&M、優衣庫和GAP等都有一個共同特點，即它們都是SPA自有商標服飾專賣店企業。這類企業的模式是從商品策劃、設計、生產直到零售均由總公司負責的一體化方式。

　　這類企業都有一個共同之處：在消費者看不到的后臺，它們都在通過對供應鏈的有效控制來打造更為經濟且有效率的運營模式，而扁平化的結構讓它們更了解消費者需求，響應更快。

　　以優衣庫為例，一件199元的睡衣可能在幾周內降價到149元，之后是99元，而在不經意時，它的價格又便會回到149元甚至是199元。這在優衣庫里是有一個“財務優先”原則，如果一個產品，它的銷量在一段時間內表現不好，那么優衣庫就會調整這件產品的售價，如果還是無人問津，那么價格再次下調，直到銷售達到某個指標后，價格開始回升。

　　與優衣庫相似，GAP、ZARA、H&M的庫存都可以做到在當季處理完畢。這一切，都需要企業內部信息的極度暢通，對消費者的購買有迅速的反應能力。而這背后是不同商業模式的支撐，然而在中國，粗放的經銷商模式基本沒有辦法對消費終端的數據實現快速的反應能力。

　　曾經帶領達芙妮變革的金珍君在入主李寧后提出的四個策略，其中一就是“業務模式改革”，他希望借此能夠實現李寧從經銷商模式向以零售和消費者為導向的轉型。只是，商業模式的轉變并非一朝一夕，專業人才的缺乏便有可能成為這個行業內最大的短板。

　　金珍君認為，過去二十年間幾乎是中國消費品公司的黃金時代，然而現在“好日子已經過去了”;而中國本土消費品公司幾乎沒有經歷過大的經濟蕭條期，缺乏具備公司轉型的管理、經營經驗的人才。上任半年間，被戲稱為“轉型CEO”的金珍君，通過TPG和他個人積累的人脈網絡，為李寧公司引進數位管理層，包括新的首席市場官、首席供應鏈官以及首席銷售官等。而在面對“李寧CEO職位何時補上”的提問，金珍君的回應是“還需等待”。而按照李寧以及金珍君的要求，他們對此人的要求是，首先要對體育行業深入了解，其次，經歷過企業大的變革。而等待這樣一個良才到來之前，要以更快的速度去壓減負，是李寧公司更為迫切的要求。