8月初，百麗集團斥資約7.3億港幣入股日本女裝企業Baroque;9月初百麗再度出手，以約7億港幣代價收購國內休閑鞋企龍浩天地。

　　在百麗的經營歷程中，其先后收購了FILA中國(FILA后來出售給安踏)、森達、妙麗、美麗寶等企業，成功打造了鞋類多品牌矩陣。而2013年兩度出手卻不同以往，被部分媒體解讀為逆勢擴張，那么百麗意欲何為?

　　筆者曾總結過中國鞋服企業的發展瓶頸，分別是品類瓶頸、渠道瓶頸和管理瓶頸三大瓶頸。眼下，中國市場進入商品過剩期，零售消費市場增量放緩，關聯企業要持續增長就要打開新的增長通道。在20余年的經營過程中，百麗把女鞋品類做成核心品類，尤其是中高檔女鞋市場，百麗的市場占有率遙遙領先。但是從百麗的經營數據上看，百麗的持續增長也遇到挑戰。2012年，百麗銷售額同比增長13.5%，經營溢利微增2.6%，為其近5年來增速最緩慢的一年。2013上半年，百麗銷售額增長11.25%，凈利潤首次出現增長下滑，下滑3.35%。

　　盛百椒的過冬論

　　百麗集團CEO盛百椒先生對于企業過冬有一段精彩的論述。他說：中國東北一到冬天就不能種地了，天寒地凍，但農民會挖水渠修水庫，蘊含著人們對來年春天的一種期盼。做企業也是相同的道理，在冬天要想著春天。2012年，自創品牌15MINS成立，布局快速時尚女鞋類別，切入中低端市場。2013年，入股Baroque和收購龍浩天地，布局女裝和休閑鞋，對于百麗而言，可以拓寬品類結構，打破品類的瓶頸。

　　零售導向思維

　　在大多數品牌還在喊批發轉分銷，批發轉零售的時候，百麗已經成為鞋服業最大的零售企業。很多人知道百麗有18000家門店，卻不曾注意這18000家門店中有一部分是其通過收購其它鞋服渠道商轉化而來。不少朋友對鞋服企業高舉高打的廣告轟炸，然后通過渠道招商開發市場的套路熟悉不過，縱觀百麗20余年的成長史中，其投放的廣告寥寥可數。這些，正是百麗與眾多鞋服企業的不同之處。與營銷為導向的企業相比，遍布300多個城市上萬家門店琳瑯滿目的商品就是百麗最好的廣告，強大的零售力正是百麗系品牌成功的保障。

　　電商構建防御力，再造供應鏈

　　百麗的電商發展經歷了三個發展階段。第一個階段，約08年前后，從無到有，上線了淘秀網。當年的百麗，多少有點玩票性質，彼時假貨充斥網絡，百麗動用法律起訴不良商家的同時，建立起自己的網上銷售渠道(此節可參考拙作：《試為百麗設一謀》)。第二個階段，始于2010年末，大規模進軍網絡零售，并從自有垂直品類轉入服裝綜合平臺級。此時，電商的身份從挑戰者變為革命者，大有全民電商之勢，不少傳統企業紛紛上馬電商。初，百麗意與耀點100合作，結果耀點100最終選擇了達芙妮，百麗只好發力于優購網。優購網的商品種類不斷擴張，由百麗自有品類和代理品類向第三方品牌的服裝、鞋類、箱包等類別擴張。2012年，百麗電商銷售額超過10億元，平臺影響力的運營指標超越樂淘網、好樂賣等同類平臺，實現線上零售的防御目標。第三個階段，布局線上線下一體化。據優購網CEO張學軍透露，成立優購之初，百麗內部就設想過線上線下庫存信息一體化，但受制于IT系統而無法踐行。眼下，百麗的IT團隊正在改造其IT系統，以助推線上線下一體化的業務形態的建立。

　　撂筆后，接到山東朋友的電話，言及部分鞋服業老板在關店潮和生意不景氣的大背景下有“直覺不靈，方向感頓失，似乎左沖右突都是障礙之感”。秋來夏往，冬去春還，冷暖周而復始。掌舵人，要有一顆敢于再出發的心。期待百麗再出發能給您些許啟發。