緊縮產品周期，加速供應鏈；改變傳統零售服務形態，到網上去貨比萬家，這是美邦兩條可持續發展的策略。供應鏈和網購，正是服裝企業在如今競爭中的突破點。美邦已思考得很清楚，做中國zara要贏在供應鏈和營銷。

　　從大消費趨勢來說，衣食住行肯定是非常重要的四大領域，其中，“衣”又將首當其沖。

　　從我自身所處的服裝行業來說，我認為中國的服裝行業還處于起步階段，正面臨如何做、如何學會做的階段。學會做品牌只是一個開始，需要再轉為精細化管理。對美特斯邦威（以下簡稱美邦）而言，我希望朝著這條路進行轉型。怎么做？我以為：一是確保供應鏈的精準；二是提升終端的表現力。假如美特斯邦威做好這兩點，我相信未來擁有更多的成功機會。

　　供應鏈，加速度

　　隨著zara、h&m、c&a、gap、uniqlo等國際服裝快時尚品牌在中國的成功及擴張步伐加速，美特斯邦威為抵御他們的進攻，付出了很大的競爭代價。

　　我們推出的me&city，一度被外界認為是失敗的案例，但現在的me&city也發生改變，慢慢變得有序發展。我們是在競爭中學習對手，同時又在找出自己的優勢。假如從服裝的色彩、款式、版型工藝等三大技術看，盡管我們在色彩把握和款式創新上，與國際服裝快時尚品牌有差距，但在版型工藝上，我們自認更了解中國消費者。除此，在和國際對手比拼中，我們逐漸認識到，真正的戰場其實是在供應鏈和營銷。

　　先談供應鏈整合。服裝快銷行業，款式的淘汰速度是蘋果的5倍，甚至10倍以上的速度。因此，在公司內部，我力求在供應鏈管理上，做到有“周計劃”的上市系列，即，每周有不同系列上市，且有不同系列被淘汰。為什么我會推出這樣的策略？因為，按現在消費者喜新厭舊的速度，服裝的趨勢流行或一個產品系列，也就兩周，或最多維持一個季度，因此，供應鏈必須為適應市場而調整。

　　到網上，比萬家

　　第二個挑戰，就是營銷拓展。我們于2010年踏入電子商務，推出的“邦購網”也是對自己傳統模式的顛覆，我們不知道從線下搬到線上，結果會怎樣。但從大的趨勢來看，我們在戰略上沒有犯錯，因為消費者越來越傾向網購。

　　盡管為了不影響上市公司的業績，我們將“邦購網”暫時剝離出去，但它仍是集團的戰略棋子，我們希望它能探索出成功模式。為什么我們還是看重這塊資產？很簡單，你去問消費者，互聯網給他帶來什么改變？你就知道這是服裝企業不可躲開的戰場。

　　把網上的事弄明白，的確是很大的挑戰，因為互聯網顛覆了我們固有的模式。從傳統模式來說，消費者過去是貨比三家，但在互聯網，甚至移動互聯網，消費者比的是萬家，更易做出選擇。

　　我看到很多傳統廠商抱怨互聯網毀滅了他們，相反，我卻認為互聯網應該是品牌商的福音。過去大家使用的粗放型、快速享受紅利時代的經營模式看似被顛覆了，但這同時又是新的機遇。我相信，盡管從短期看，傳統企業要改變經營模式存在痛苦，但只要把品牌做好，就可以和消費者建立更好的關系，也更容易讓品牌走向世界。