在2013年到來之時，國內(nèi)運(yùn)動品牌商匹克接連遭遇“打擊”，先是其主動披露，2012年前10個月，關(guān)店逾千家，成為行業(yè)里已披露信息的公司中，關(guān)店數(shù)量最多的。此后，與其相守多年的紅杉資本大幅減持，表達(dá)出對其未來業(yè)績的懷疑。
作為國內(nèi)領(lǐng)先的體育用品品牌，匹克從福建晉江走出來，逐漸成長為國內(nèi)運(yùn)動品牌中國際化最為徹底和成功的一家企業(yè)。但其在國內(nèi)市場，正在遭遇來自渠道和業(yè)績的陣痛。而來自公司內(nèi)部渠道戰(zhàn)略的分歧，或正將這場陣痛的時間和范圍在放大。
遭大幅減持
匹克遭遇的是行業(yè)性的問題，各大運(yùn)動品牌的日子都不好過，只是匹克面臨的問題更為嚴(yán)峻一些。
2012年12月17日，據(jù)聯(lián)交所股權(quán)數(shù)據(jù)顯示，匹克體育于12月12日遭紅杉資本中國(SequoiaCapitalChina)場外減持5400.47萬股，每股均價1.27元，涉資6858.6萬元，持倉量由6.22%減至3.65%。
繼2007年，紅杉資本和優(yōu)勢資本對匹克進(jìn)行了第一輪投資后,匹克又于2009年獲得了來自紅杉資本中國基金、建銀國際與聯(lián)想投資三家私募基金投資機(jī)構(gòu)共計近6000萬美元的投資。該次融資后，三家戰(zhàn)略投資方占股比重約為24%。
“紅杉資本的大幅減持，反映出其對匹克甚至整個運(yùn)動品行業(yè)前景的擔(dān)憂。”有行業(yè)分析師表示，在匹克項目上，紅杉資本是最早嘗到甜頭的。基于此，紅杉資本在隨后又領(lǐng)投了多個消費(fèi)和服務(wù)行業(yè)的項目。但近兩年來，體育用品行業(yè)普遍遭遇同質(zhì)化競爭愈發(fā)激烈、渠道掌控不力、庫存消化難的困境，讓紅杉資本這樣的投資方失去了繼續(xù)等待下去的信心。
從半年報來看，匹克的各項財務(wù)數(shù)據(jù)均不盡如人意。2012年上半年，匹克凈利潤大幅下滑43.3%，僅為2.4億元，門店的平均營業(yè)額及每單位零售面積的平均營業(yè)額分別同比下降了30%和34.3%，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)亦由49天增至86天。
“從某種程度來看，匹克遭遇的是行業(yè)性的問題，各大運(yùn)動品牌的日子都不好過，只是匹克面臨的問題更為嚴(yán)峻一些。”上述分析師表示，國內(nèi)運(yùn)動服裝品牌2013年二季度訂貨會情況顯示，包括安踏、特步、匹克在內(nèi)的各家訂單額同比均出現(xiàn)了不同程度下滑。其中，特步訂單額下滑15%至20%,安踏同比下滑15%至25%,匹克下滑幅度則高達(dá)20%至30%。
渠道戰(zhàn)略分歧
三個季度關(guān)店逾千家，說明這家公司在渠道的把控上出現(xiàn)了很大的問題。
除了令人失望的財務(wù)數(shù)據(jù)外，匹克的門店數(shù)量亦有大幅度的縮水。其近期披露，至2012年10月，其在國內(nèi)授權(quán)經(jīng)營的零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量為6739個，較2011年末相比凈減少1067個。
“三個季度關(guān)店逾千家，說明這家公司在渠道的把控上出現(xiàn)了很大的問題。”上海獅格咨詢有限公司總經(jīng)理張炳良表示，國內(nèi)的運(yùn)動品牌中，李寧和匹克在2012年關(guān)店幅度都很驚人，而安踏則由于渠道把控能力相對較強(qiáng)，關(guān)店數(shù)量要少于前兩者。
“關(guān)這么多店，除了行業(yè)衰退的大背景外，與匹克高層間關(guān)于渠道戰(zhàn)略的分歧有很大關(guān)系。”有接近匹克高層的人士告訴筆者，行業(yè)趨冷的背景下，各品牌商都在優(yōu)化渠道，匹克亦不例外。以匹克CEO許志華為首的團(tuán)隊，希望能夠利用這段時間，對渠道進(jìn)行改良。
張炳良表示，目前國內(nèi)的運(yùn)動品牌，渠道仍以加盟為主，且屬于品牌商掌控力非常弱的“偽加盟”。品牌商也多已意識到這一問題，希望從加盟門店的標(biāo)準(zhǔn)化入手，建立更加扁平化和垂直化的管理，以期加強(qiáng)品牌商在加盟店人員和資金上的掌控力。
但這也非易事，國內(nèi)某服裝品牌之前曾希望成立省級分公司，實現(xiàn)對經(jīng)銷商的管控，但經(jīng)銷商不滿該服裝品牌的做法，臨時“易幟”，轉(zhuǎn)投到競爭服裝品牌旗下，導(dǎo)致該服裝品牌商在該省的加盟店一夜間換了店牌，年銷售損失數(shù)千萬元。
上述消息人士稱，許志華很早意識到加盟商管控不力的惡果，從2011年起開始加強(qiáng)管控，陸續(xù)在各地成立了分公司，也取得了一些成績。但轉(zhuǎn)型必然會引發(fā)業(yè)績上的短期下滑，這引發(fā)公司以董事長許景南為首的“保守派”的不滿，正在安撫經(jīng)銷商。“這樣來回一折騰，還導(dǎo)致匹克多位經(jīng)理人的離職，門店數(shù)和業(yè)績的下滑已是必然。”該人士說。
就上述說法，筆者致電匹克總部，但未獲回應(yīng)。
運(yùn)動品牌的出路
匹克2012年中報顯示，總業(yè)績同比下降28.5%至16.1億元，但海外市場仍保持良好增長態(tài)勢。
運(yùn)動品牌中，阿迪達(dá)斯在經(jīng)過了2008年之后的高庫存后，曾經(jīng)歷過收權(quán)、關(guān)店等漫長的陣痛期。但在如今整個行業(yè)消費(fèi)下滑、庫存居高不下、門店數(shù)銳減的背景下，阿迪達(dá)斯已在復(fù)蘇，不僅剔除了一些合作意愿不強(qiáng)的經(jīng)銷商，將渠道滲透到更多的三四線城市，也讓業(yè)績開始回升。已公開的數(shù)據(jù)顯示，其2012年上半年在大中華區(qū)的銷售收入同比增長12%。
張炳良表示，另一個可借鑒的品牌為安踏。其早在2001年開始啟動了網(wǎng)點(diǎn)回購行動，目前已控制了相當(dāng)比例的終端。此外，其渠道上的獨(dú)立分銷商制度，讓公司與經(jīng)銷商的利益聯(lián)系更為緊密。在穩(wěn)定終端的前提下，安踏是運(yùn)動品牌中受消費(fèi)沖擊相對較輕的一個公司。
最新被任命為李寧董事會副主席的金珍君日前在接受媒體采訪時亦表示，正在嘗試有主導(dǎo)性的訂貨會，改變以往由經(jīng)銷商為主導(dǎo)的訂貨模式。其甚至拿達(dá)芙妮的模式進(jìn)行比較稱，“達(dá)芙妮主要是直營店，配貨是總部來確定，后來證明這樣做效率最高。”
金珍君是以私募股權(quán)基金德太投資(TPGGroup)合伙人的身份加盟到李寧的，TPG目前擁有李寧公司13%的股權(quán)。值得關(guān)注的就是，TPG幫助達(dá)芙妮脫困轉(zhuǎn)型的成功案例。2009，TPG對達(dá)芙妮的運(yùn)營模式進(jìn)行根本性的調(diào)整，將之從代工商角色脫胎換骨成為零售商。因此，多數(shù)人普遍對于TPG參與李寧公司的轉(zhuǎn)型寄予厚望。
張炳良表示，李寧的渠道轉(zhuǎn)型，無外乎向達(dá)芙妮學(xué)習(xí)，提高直營店比例，提高在經(jīng)銷渠道的話語權(quán)，使管理扁平化。事實上，這也是整個運(yùn)動行業(yè)未來的趨勢。在經(jīng)歷過2008年之后新一輪的高速攢店期后，運(yùn)動品牌間的同質(zhì)化太過嚴(yán)重，行業(yè)競爭異常激烈，品牌商已經(jīng)很難約束經(jīng)銷商的行為。各品牌商未來需要在渠道掌控力方面下更多的工夫。
另一個趨勢是，運(yùn)動品牌需要適時的“走出去”，主動尋找更大的舞臺。匹克2012年中報顯示，總業(yè)績同比下降28.5%至16.1億元，但海外市場仍保持良好增長態(tài)勢，達(dá)到總營業(yè)額的12.2%。在海外市場的突破方面，匹克已經(jīng)走在了國內(nèi)同行的前面。
