上次分析了太平鳥，這次看看海瀾之家。太平鳥的經營模式跟國內大多服裝企業(yè)類似，即以直營店和加盟店為主，通過門店訂貨、補貨、銷售進行運營。而海瀾之家的經營模式很特別--加盟店所有權和經營權分離，即加盟商擁有門店所有權但不參與日常運營，也不承擔存貨風險，而門店的運營管理全部由海瀾之家全面負責。
過去5年，國內服裝企業(yè)大多死傷慘重，海瀾之家能夠維持多年凈利潤增速為正已經實屬不易。作為國內市值最大的服裝上市企業(yè)，目前市盈率低于15倍，可見市場對其未來成長的悲觀預期較重，在這種情況下，只要它有跡象開始好轉，就值得我們深入研究一番，畢竟這是機會。
海瀾之家被稱為“鄉(xiāng)土Zara”，公司也宣稱一直在學習Zara的經營模式，Zara無疑是服裝行業(yè)的領袖：母公司Inditex2016年凈利潤已經超過1700億人民幣，凈利潤超過200億人民幣，單店凈利潤320萬。因此，我們先聊聊Zara的歷史和經營模式顯得很有必要。
一、Zara：成功之道
Zara的創(chuàng)始人是奧爾特加·高納，他的第一份工作是在西班牙拉科魯尼亞一家襯衣廠做商店跑差，然后在1963年創(chuàng)立了Confecciones，生產家居服類產品。1975年，奧爾特加·高納在拉科魯尼亞一條繁華的商業(yè)街開設了第一家Zara服裝店，定位是“價格適中的中檔時裝商店”。要知道，當時的服裝廠商要設計出時尚潮流服裝來吸引消費者是非常依賴知名設計師的，因此企業(yè)一般遵循自上而下的生產流程，效率低、成本高，進而導致前沿時尚潮流的服裝價格較高。因而Zara在當時的定位就是創(chuàng)新顛覆。
那Zara是如何始終保持“前沿時尚＋中檔價位”的？這一張圖就可以說明：
（1）Zara的經營模式是SPA（SpecialityRetailer of Private Label Apparel），即“自有品牌服飾專營商店”，是一種企業(yè)全程參與商品（設計）企劃、生產、物流、銷售等產業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式（是“全程參與”而不一定是“全部擁有”）。這種模式跟全球化趨勢剛好相反，像耐克這類國外知名品牌，除了控制品牌和設計外，其他環(huán)節(jié)都已經參與到全球化分工上。但是就是Zara這種非全球化的經營策略造就了一個服裝帝國和世界首富。我對ZaraSPA模式的理解是：新零售的鼻祖。
（2）為了保持“前沿時尚”，Zara的做法是緊跟時尚但不創(chuàng)造時尚，而且這個時尚是消費者喜歡的時尚、是應季的時尚。Zara的商品企劃人員和設計師會經常參加世界各大時尚中心的高檔品牌發(fā)布會，從這些頂級設計師和頂級品牌的設計中獲取靈感，捕捉新一輪流行的款式動向。此外，Zara還有專人到咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、時尚雜志、大學校園等地方和場所，觀察影視明星、街頭藝人、大街行人的穿著，分析其中的流行元素和服裝細節(jié)，通過收集這些信息，及時了解消費者的愛好和流行生活方式。收集到所有流行信息后，由設計師和買手(負責采購樣品、面料、外協(xié)和生產計劃等)組成的設計團隊會共同定出可行的設計方案。
（3）Zara最為可貴的運營特點是組織的扁平化和高效的雙反饋。公司總部所有的設計師和生產部、銷售部、市場推廣部、樣衣部一起工作，這樣可以保證產品樣式、成本和需求情況可以快速完成和反饋；公司所有的銷售記錄都是同步匯報，店鋪內所出售服裝的詳細資料都會在同一時間反饋到總部，這樣不僅可以及時補貨和發(fā)新貨，總部的有關部門還可以利用這些數據分析暢銷和滯銷產品的款式、花色、尺碼等特征，在企劃和設計新款服裝時做參考。
為了同時做到快時尚和低成本，對時尚需求的精準把握和適當供應、最大化消除流程中的浪費是這類服裝企業(yè)長期生存的根基，為了實現(xiàn)對需求的精準把握和快速反應，需要采用信息技術把組織流程連接起來。Zara早在1976年就買了第一臺電腦，用它來分析發(fā)生于工廠、零售和消費者需求之間的信息；1990年，公司進行了大量投資，并與日本豐田汽車合作，在工廠中安裝實施了豐田的“即時生產系統(tǒng)”。利用這些信息系統(tǒng)，Zara就可以實現(xiàn)更小規(guī)模的初次訂貨和更頻繁的快速補貨，零售店就可以減少預測失誤和庫存風險。（近幾年國內的服裝企業(yè)大部分都是倒在對需求把握不準、庫存過多的問題上。）
（4）最后，在消費者觸達和體驗上，Zara的策略也是與眾不同，它非常善于把錢花在最核心的地方。Zara用于廣告、時裝展示會等方面的支出費用很少，這部分營銷的錢花在了跟消費者直接接觸最多的門店展示上。Zara的門店都是開在繁華地段并占有大面積，公司每隔3、4年就會對老店進行翻新以保持時尚感和新鮮度。為了讓門店營業(yè)員懂得如何對店內商品進行組合陳列來保持新鮮感，公司很舍得對員工進行投入和大量培訓。
一個把目標和定位落實到極致的企業(yè)，它的優(yōu)勢一定是非常明顯的。Zara的產品從設計理念到產品上架的時間大約是10-15天，而其他服裝企業(yè)一般都要1-2個月以上；每年設計的服裝款式接近40000款新，投放市場12000～20000款，其他服裝企業(yè)很少超過10000款；存貨周轉每年可以達到12次，其他公司一般不超過5次；顧客年均光顧次數可以達到17次，行業(yè)平均是3-4次。
二、海瀾之家：類SPA模式
海瀾之家雖然在學習Zara的SPA模式，但是從目前看仍有不少差距。海瀾之家目前在門店銷售和產品供應方面有獨特的模式，類似SPA的變異版，經營效果總體上比較好。
海瀾之家的獨特模式
1）所有權和經營權分離的門店模式
海瀾之家2017年半年報披露的公司門店總數是5491 家，其中“海瀾之家”品牌 4376 家，“愛居兔”品牌 827 家，其他品牌 288 家，其中，加盟店占比超過90%。
公司與加盟商之間采取的是所有權和經營權分離的模式，即加盟店的所有權屬于加盟商，但他們沒有門店的具體管理權，所有門店的內部管理由海瀾之家全面負責，包括加盟店管理人員和營業(yè)人員的招聘、培訓、錄用、解聘和管理，服裝產品的鋪貨、補貨和應季換貨等具體運營，也就是說海瀾之家實際控制了銷售渠道。
海瀾之家與加盟商之間的銷售結算采用的是委托代銷模式，公司擁有商品的所有權，加盟商不承擔存貨滯銷風險，商品實現(xiàn)最終銷售后，加盟店與海瀾之家根據協(xié)議約定結算公司的營業(yè)收入。這種模式因為加盟商交付了巨量保證金，這部分金額是以長期應付款余額存在的，導致了海瀾之家的資產負債率明顯高于同行業(yè)上市公司；此外，由于加盟商的商品在最終結算前都以海瀾之家的庫存形式存在，所以也導致公司存貨余額明顯高于同行。從目前的營運結果看，較高的資產負債率和存貨余額主要是特有的商業(yè)模式造成的，跟產品競爭力關系不大，存貨大幅跌價的風險也較小。
2）零售導向的賒購、聯(lián)合開發(fā)、滯銷商品退貨及二次采購相結合的模式
在采購供應環(huán)節(jié)，海瀾之家沒有自己的生產工廠，主要采取零售導向的賒購、聯(lián)合開發(fā)、滯銷商品退貨及二次采購相結合的模式。零售導向的賒購模式指的是，除在貨物入庫時先付小部分(一般不超過30%)的貨款外，其余貨款的支付以零售為導向，結合貨物實際銷售情況，逐月與供應商結算。
在聯(lián)合開發(fā)模式下，海瀾之家擁有產品設計的主導權，但是又鼓勵供應商參與設計，把供應商的設計能力與其業(yè)績直接掛鉤，在確定新產品款式后，海瀾之家優(yōu)先將該款產品交由提供該款設計的供應商生產，只有在該供應商的生產能力不能滿足采購量需要時才會將該款產品交給其他供應商生產。同時，海瀾之家與供應商簽訂附“滯銷商品可退貨”條款的采購合同，產品設計不符合市場需求則可能會出現(xiàn)滯銷，滯銷商品退回給供應商，這其中的一部分將由海瀾之家的子公司海一家進行二次采購作為過季商品銷售。
目前海瀾之家擁有超過200家供應商、數千人的設計團隊，每年設計的服裝款式數萬款，設計能力在行業(yè)內具有很強的競爭力。這種采購供應模式減少了海瀾之家采購環(huán)節(jié)的資金占用，使得公司經營性現(xiàn)金流量遠高于同行業(yè)上市公司。
因此，針對有些媒體對海瀾之家存貨占總資產比例過高的擔憂報道，主要原因是海瀾之家采用了輕資產模式運營，資產構成主要為貨幣資金、存貨和固定資產。由于海瀾之家沒有生產環(huán)節(jié)，門店開設以加盟模式為主，所以固定資產投資規(guī)模與同行業(yè)相比相對較小，又由于海瀾之家在銷售環(huán)節(jié)采用代銷模式，應收賬款金額極小，所以導致總資產規(guī)模較小，存貨占總資產的比例就顯得偏高。
從過去幾年的發(fā)展來看，海瀾之家的獨特經營模式確實為公司的大規(guī)模擴展帶來了正面作用。但是不管模式多么創(chuàng)新和獨特，服裝企業(yè)的長期成長還是要依靠對需求的精準把握和供應的及時反應。而海瀾之家最大的問題在于沒有能夠對需求的變遷及時作出反應的機制，因為服裝行業(yè)的每個年齡段的消費者人群是隨著時間而變化的，他們的審美喜好有不同的特點，企業(yè)必須跟隨消費者需求的改變。
三、新零售能否助力絕地逢生？
服裝業(yè)的新零售是什么？
個人觀點是，Zara的經營模式本質上跟新零售的核心沒有多大區(qū)別，即對需求精準把握并及時供應。按照百度的定義，新零售指的是企業(yè)通過運用互聯(lián)網大數據、人工智能等新技術，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。
但是不管形式怎么變，新零售的核心還是圍繞著如何更好的滿足和服務消費者需求。
從目前新零售的變革趨勢看，擁有大量線下客流量、生產流通與銷售過程一體化的企業(yè)更容易獲得成功，因為現(xiàn)在線上流量獲取成本越來越貴，流量入口正從線上向線下轉移，純互聯(lián)網企業(yè)獲取大量線下流量需要的時間會很長，所以把線下企業(yè)的數據和流程在線化、智能化是實現(xiàn)新零售的捷徑，這也是為什么阿里巴巴、京東這類互聯(lián)網電商巨頭要不斷收購實體零售店的原因，也是高瓴資本收購百麗鞋業(yè)的主要考慮因素。
海瀾之家目前并不符合新零售變革趨勢的條件，只能算有一小半，因為海瀾之家擁有接近5500家門店，加盟商的經營權由公司控制，所以在銷售端進行改造升級問題不大，但是在供應端，公司合作的200多家供應商怎樣合理地接入這個生態(tài)圈是有難度的。
海瀾之家近幾年的營收和凈利潤增速一直在下滑，市場投資者也給出了相應的悲觀預期，之所以在這個時點提醒大家注意這家公司，是因為在市場悲觀之下看到了一點轉機的希望：一是公司的產品設計正在改進；二是公司在今年天貓雙11男裝品牌中取得銷售第一名；三是馬云參觀海瀾之家總部后，天貓即與公司簽署新零售戰(zhàn)略合作。在這種悲觀預期下，只要公司連續(xù)多個季度業(yè)績增速回升，那么出現(xiàn)戴維斯雙擊的概率就很大。
按照我自己的理解，服裝企業(yè)未來要絕地逢生并成為世界級的大企業(yè)，就應該用好各種互聯(lián)網生態(tài)下的流量紅利，把大數據和科技充分應用到消費者發(fā)現(xiàn)、消費者觸達和消費者服務中去，采用科技把從第一線的銷售店員跟總部連接起來，在運營層面以大數據和科技為基礎進行管理、決策和分析。雖然現(xiàn)在海瀾之家距離這個要求還有些差距，但是在國內服裝企業(yè)中，它是比較有可能成功的公司之一，值得大家長期跟蹤研究。
