專賣店曾是達(dá)芙妮獲利的關(guān)鍵，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這一特色反成“累贅”，如何在“導(dǎo)購和服務(wù)能力”上下工夫，是達(dá)芙妮們走出虧損陰影的第一步。
“漂亮100分，美麗不打折?！边@是達(dá)芙妮女鞋的一句廣為流傳的廣告詞。而今，這家自上世紀(jì)90年代進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的臺(tái)資鞋企，正在遭遇前所未有的銷售寒冬。
在實(shí)施了關(guān)店、裁員、降價(jià)、啟用明星代言等一系列手段后，這家曾經(jīng)輝煌過的“大眾鞋王”仍未能走出銷量下滑的陰霾。達(dá)芙妮國(guó)際控股有限公司于上月向投資者發(fā)布了2016年上半年盈利警告，截至2016年6月30日，上半年共減少450個(gè)銷售點(diǎn)，包括400家直營(yíng)店及50家加盟店。
事實(shí)上，不僅僅是達(dá)芙妮經(jīng)營(yíng)遇到瓶頸，隨著國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)增長(zhǎng)出現(xiàn)疲軟，各大鞋類企業(yè)的銷量都出現(xiàn)不同程度的衰減。面對(duì)低迷，不少品牌為力挽頹勢(shì)，紛紛開始轉(zhuǎn)型尋求其他方向。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，傳統(tǒng)實(shí)體零售究竟該何去何從？
關(guān)店止損
上世紀(jì)八十年代初，達(dá)芙妮的創(chuàng)始人之一張文儀帶著5名工人，跟友人租了一間工廠，在臺(tái)灣做女鞋外銷起家。1987年，張文儀和陳賢民在香港創(chuàng)辦了永恩國(guó)際集團(tuán)(達(dá)芙妮國(guó)際前身)，次年，由于不堪忍受日漸高漲的土地和人工成本，張文儀把工廠轉(zhuǎn)移到福建莆田，生產(chǎn)重心也由此轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地，也由此自創(chuàng)了女鞋品牌達(dá)芙妮。
“無心插柳柳成蔭”，當(dāng)初為了消化庫存才轉(zhuǎn)攻內(nèi)地市場(chǎng)的達(dá)芙妮，由于適中的價(jià)格和時(shí)尚的設(shè)計(jì)很快抓住了消費(fèi)者的心，在內(nèi)地市場(chǎng)一炮而紅，連續(xù)5年榮登內(nèi)地女鞋的第一品牌，市場(chǎng)占有率更接近兩成。在銷量最巔峰時(shí)期，內(nèi)地賣出的女鞋中幾乎每五雙就有一雙來自永恩集團(tuán)旗下的工廠。
隨后，達(dá)芙妮集團(tuán)不斷開拓多元化業(yè)務(wù)，先后獲得了adidas中國(guó)零售代理權(quán)、自創(chuàng)品牌“鞋柜”等，至今旗下還擁有AEE、dulala、AMEI、ALDO等多個(gè)鞋類、服飾品牌以及通路渠道。
2006年，這家最初做鞋子OEM代工廠出身的企業(yè)，更把在內(nèi)地成功的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到臺(tái)灣，在臺(tái)設(shè)立30家專賣店，并且聘請(qǐng)當(dāng)紅明星組合S.H.E、歌手劉若英成為代言人。
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百麗、星期六鞋業(yè)喜歡扎堆在高端購物中心不同，達(dá)芙妮的選址采取的是街邊專賣店的戰(zhàn)略。隨著這種連鎖經(jīng)營(yíng)模式的成功，達(dá)芙妮門店擴(kuò)張的步伐也在迅速加大，總店鋪數(shù)由2003年的739家店鋪發(fā)展到2013年6702家，短短十年間增長(zhǎng)了9倍之多，2012年門店數(shù)量達(dá)到峰值，共有各種品牌店鋪6881間。在2009年至2012年四年間幾乎以每年開出上千家的速度瘋長(zhǎng)。
也正是這一年，達(dá)芙妮銷售收入達(dá)到105.29億港元，公司控股股東應(yīng)占利潤(rùn)達(dá)到9.56億港元。
但好景不長(zhǎng)，在一番高歌猛進(jìn)后，由達(dá)芙妮龐大的門店數(shù)量帶來的經(jīng)營(yíng)壓力也隨之浮現(xiàn)出來。
首先是租金和銷售費(fèi)用逐年高漲，從2012年開始，銷售費(fèi)用幾乎占到銷售收入的一半；其次是存貨走高，2013年銷售收入104.47億港元，存貨達(dá)到26.43億港元，加上218天的周轉(zhuǎn)天數(shù)，資金占?jí)后@人；而人工成本近年更是不斷走高，從歷年公開的財(cái)報(bào)看出，2009年員工人數(shù)2.1萬時(shí)，工資福利6.7億港元，到2015年員工減少到1.8萬人，工資福利卻達(dá)到13.3億港元，人工成本接近翻番。2015年，這家昔日的“鞋王”在連續(xù)兩年“滯漲”后遭到了近十年來的首次虧損，凈利同比下滑超300%，公司持有人應(yīng)占虧損額為3.79億港元。
為了應(yīng)對(duì)銷售頹勢(shì)，達(dá)芙妮方面表示將加快關(guān)閉門店的速度，從2015年至今，一年半的時(shí)間內(nèi)已有共計(jì)1277間店鋪停止?fàn)I業(yè)。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，企業(yè)為了短期止損，通常會(huì)選擇價(jià)格促銷或者關(guān)閉門店的做法。由于達(dá)芙妮的庫存過多，一旦商品賣不動(dòng)，資金沉淀的規(guī)模就會(huì)很龐大，關(guān)店就是為了不要浪費(fèi)太多的資金在渠道上。
和君咨詢合伙人、零售研究中心負(fù)責(zé)人丁昀認(rèn)為，國(guó)內(nèi)零售業(yè)在發(fā)展初期，處于以廠商為主導(dǎo)的產(chǎn)品時(shí)代，零售商主打的是深耕渠道的戰(zhàn)略，更多聚焦于搶占渠道資源。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展下，銷售渠道的升級(jí)讓消費(fèi)者更多地掌握了話語權(quán)?！艾F(xiàn)在是消費(fèi)者時(shí)代，消費(fèi)者的需求在升級(jí)，對(duì)商品的專業(yè)性要求也更高了?！?/P>
丁昀認(rèn)為，達(dá)芙妮在品牌快速擴(kuò)張的過程中，其門店的導(dǎo)購和服務(wù)能力跟不上，導(dǎo)致線下門店的體驗(yàn)感不足。此外，供應(yīng)鏈效率不高也是它的硬傷之一，“對(duì)于快時(shí)尚品牌來說，行業(yè)之間的互相模仿性很強(qiáng)，因此制勝的關(guān)鍵在于更新的速度?！?/P>
一位達(dá)芙妮曾經(jīng)的老客戶向記者表示，近年來達(dá)芙妮的款式越來越“土”，而且鞋子的舒適程度也遠(yuǎn)不如以前，自己已經(jīng)好幾年沒有買過它家的產(chǎn)品了。
電商是否唯一出路？
事實(shí)上，受整體消費(fèi)環(huán)境疲軟的拖累，以及電子商務(wù)的沖擊，國(guó)內(nèi)諸多鞋業(yè)公司已經(jīng)陷入發(fā)展瓶頸，不少品牌紛紛進(jìn)入策略調(diào)整的陣痛期。
據(jù)媒體報(bào)道，2015年下半年，由于財(cái)務(wù)狀況惡化，業(yè)績(jī)跌幅擴(kuò)大至雙位數(shù)，中國(guó)最大的女鞋品牌百麗關(guān)閉了在香港的門店，全面退出香港市場(chǎng)。
另一家“國(guó)內(nèi)女鞋第一股”星期六的日子同樣也不好過。截至2015年上半年，星期六店鋪總數(shù)同比2014年末減少了107家，從而導(dǎo)致2015年凈利潤(rùn)下滑超三成。
近年來，在北上廣深的一線商圈越來越難看到達(dá)芙妮的身影，更多的門店退居二級(jí)商圈、社區(qū)購物中心，或是在超市內(nèi)設(shè)立專柜。
電子商務(wù)的發(fā)展變革了人們的購物方式，足不出門就可以選購所需商品。以天貓為例，只需要輸入“高跟鞋”馬上就彈出數(shù)以百萬計(jì)的商品，價(jià)格從一百來塊到上千元，款式更是應(yīng)有盡有。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2015年我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到30.1萬億元，網(wǎng)絡(luò)購物在社會(huì)消費(fèi)品零售總額中的占比為12.6%，較2014年提高2%。
丁昀指出，電商在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的優(yōu)勢(shì)十分突出。以某家服裝類的電商企業(yè)為例，其核心客戶是喜歡日韓風(fēng)格的年輕女性?！八亩ㄎ环浅＞珳?zhǔn)，通過以買手為中心的小組制進(jìn)行選款，產(chǎn)品的更新頻次較高，營(yíng)銷推廣能力強(qiáng)，總體運(yùn)營(yíng)的模式是‘大平臺(tái)、小前端’。”
其實(shí)早在10年前，達(dá)芙妮就開始試水線上經(jīng)營(yíng)。2006年，達(dá)芙妮正式進(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)，三年后，其電子商務(wù)有限公司才正式建立并開始獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。2014年在阿里巴巴“雙十一”活動(dòng)中，達(dá)芙妮更斬獲了女鞋品類的冠軍。但集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，電商板塊所占整體業(yè)務(wù)的比例并不高，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)并不能抵消整體營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)的下跌。
像達(dá)芙妮這種傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，丁昀認(rèn)為，發(fā)展電商可以有效地優(yōu)化線下的供應(yīng)鏈資源。通過分析線上的消費(fèi)者大數(shù)據(jù)，例如不同區(qū)域的顧客分別喜歡哪些類型的鞋子，以此調(diào)整線下的倉庫貨源比例。
但他同時(shí)表示，向電商轉(zhuǎn)型并不是傳統(tǒng)零售商唯一的救命良藥，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)同樣也有大量的失敗案例。實(shí)體店的價(jià)值體現(xiàn)在導(dǎo)購的咨詢服務(wù)、顧客的體驗(yàn)以及庫存的分倉能力。
“國(guó)外零售企業(yè)為什么沒有受到太多來自電商的沖擊，原因是國(guó)外實(shí)體店的體驗(yàn)感做得好。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)電商對(duì)于零售行業(yè)的‘顛覆’，其實(shí)是在做線下沒有做好的事情，例如改造原來效率低下的供應(yīng)鏈、降低虛高的商品價(jià)格?！?/P>
