日前，百麗對外公布全年凈利潤下滑38%。其CEO盛百椒稱，這是公司上市九年以來首次盈利倒退，他對此感到歉疚，稱未來一兩年沒有逆轉的可能。他表示，國內消費者對于鞋類性價比的提高以及電商的沖擊，讓集團考慮未來從傳統百貨的銷售模式轉型的可能，若不轉型，集團只會“慢慢地死去”，但他強調現在未定轉型方向。
言論一出，輿論頓時炸開鍋。有人批評指責CEO言論過于消極對企業不夠負責，也有業內人士表示理解。駱駝總經理萬金剛表示：“百麗是一家很優秀的企業，我們相信它這次業績下滑是暫時的。而優秀的企業必然都是敢于突破既有的模式，緊跟市場形勢而變化的。”
而據某鞋類知名品牌負責人士告訴記者，盛百椒只是道出整個鞋類行業想說而不得的尷尬現狀，在消費轉型的過程中，零售渠道在變，品牌也在變，無論被動轉型或者主動適應，這樣的困難局面仍可能維持一兩年甚至兩三年的時間。而盛百椒此言，除了對于下跌大勢做出解釋，也某種程度上在給百麗降低輿論的期望值。
所謂轉型究竟如何？門店數量和同店銷售目標又如何？盛百椒卻并沒有給出明確答案。然而面對這個曾經占女鞋1/4市場的品牌的頹勢，我們無法不借此思考鞋類行業面臨的諸多問題。
抓住生命線，還是跟風市場？
由于內地、香港及臺灣地區的零售市場不斷惡化，同時還需要為近年收購Mirabell、Millie‘s等品牌作出逾13億元大額撇帳，百麗在近期公布的綜合全年業績中顯示，截至今年2月29日，其年度凈利潤同比大降38.4%至29.34億元，每股盈利下跌37.79%至35.86分。
在整體戰略上，百麗通過代理、收購擴展業務線，一方面在鞋類業務包括Belle百麗、Staccato思加圖和Joy & Peace真美詩等17個自營和代理品牌的鞋類業務，另一方面則代理了Nike、Adidas、PUMA、Converse等運動品牌以及moussy、SLY這類服飾品牌。從去年開始通過并購品牌、孵化子品牌的方式，實現品牌多樣化的線上鞋類品牌柯瑪妮克，其總經理林雙德就曾向記者表示，“單一品牌容易出現瓶頸，很快就會碰到天花板”。同樣的，鞋王百麗就是通過代理、收購的方式擴張銷售網絡，滲透細分市場，達到對消費終端的控制。
但是盤子大了，亦有其弊端。報告公示，預計進入2016下半百麗鞋類業務財年情況惡化跌幅擴大至雙位數，而運動、服飾卻在營收、毛利、同店銷售、銷售網點、存貨周轉率等各項指標上全線保持快速上升的勢頭。這樣一來，現在的百麗可以說是“一個頭兩個大”：一邊是鞋類業務拖著后腿，收入和毛利率同比下降，所需費用卻持續攀升，導致營業利潤下跌；另一邊則是其代理的運動、服飾業務的極速擴張，相對于鞋業的全線指標下降，百麗公告顯示，運動、服飾業務占比明顯提高，由去年的42.4%上升至48.3%，但這伴隨而來的是庫存的隱憂。這樣此消彼長的狀態，最終呈現出的是凈利潤下滑38%的頹勢。
就企業經營模式本身來說，采用全價值鏈模式的鞋類業務本應是百麗的生命線，按理說其相對于僅僅涉及分銷、零售環節的運動、服飾業務從毛利率、經營溢利率等各方面來看盈利能力都應該更強，如今卻面臨窘境。
運動休閑市場隨著人們生活節奏日益加快的而逐漸擴大，林雙德在接受采訪時也表示，“潮鞋、運動鞋的市場份額升高，帶動休閑鞋的迅猛發展，盡管時裝鞋市場仍有一定分量，往后會進一步被壓縮。”同時，跳過制造環節帶來的快速存活周期以及體育市場相對多元的渠道選擇，使得其看上去成為百麗的一個“轉型”機遇。但盡管如此，2009年～2012年中國運動服飾行業也曾經歷整體銷售下滑的陣痛。企業跟風市場趨勢，而非以核心業務為發展導向，某種程度上是化主動為被動。而對于百麗來說，當收入大頭來源于國際代理品牌，一旦品牌不合作，那么百麗就會陷入尷尬境地，而這樣的問題在2013年同男鞋品牌GEOX的合作中就曾發生過。對此，百麗方面則表示會抓住機遇，同時控制板塊配置降低風險。
電商是真兇？
如今“關店潮”成為鞋業主題，包括女鞋品牌達芙妮也正深陷其中。而百麗，這個從代工小工廠起家，征戰20多年的“大船”也印證了“船大難掉頭”的古語。曾經，盛百椒立許下過豪言壯語“凡是女人路過的地方，都要有百麗。”從2010年開始增加線下門店，此后一年瘋狂擴張線下網點，平均不到兩天便開設一家新店。到2014年，首次出現了店鋪數量負增長，并開始平均不到兩天就關閉一家店鋪的“關店潮”，次年峰值更達到每半天關閉一家門店的速度。截至2016年2月29日，百麗在國內共有20873家直營門店，其中鞋類門店13762家，運動、服飾門店7111家。
對于目前的困難局面，百麗官方給出的說法可以簡單概括成三方面：消費者品味偏好轉向休閑化；包括電商渠道的低價零售渠道演變帶來的巨大沖擊；以及行業在渠道模式和生產工藝方面的限制。其中，零售渠道的演變對于鞋類業務造成的沖擊，被解釋為百貨商場以豐富的餐飲和娛樂吸引流量，電商渠道以低價吸引價格敏感型消費者；而大環境上，整個行業受到渠道模式、生產工藝等方面的限制，尚未能夠找到合適的方法，有效提升性價比。
從線下大環境來看，百麗大部分的渠道依托于大中小型百貨商場。然而隨著中國服裝行業主要零售渠道的轉變，對消費體驗精細化的需求日益提高，盡管百貨商場仍為目前最主流的零售業態，其消費的體驗性已逐漸跟不上消費者的需求，也就是說企業對于零售業務精細化挖掘的缺失將被日趨理性的消費者淘汰。而銷品茂(Shopping Mall)這種結合了部分百貨商場與街鋪專賣店功能的新型零售形式的線下渠道在消費升級的過程中地位逐漸上升。
擁有4000多家線下實體店的駱駝，其男女鞋同樣主要以百貨專柜渠道為主。“很多人認為，壓垮實體的‘真兇’是電商，但真的是這樣嗎？”萬金剛在接受記者采訪時表示，經濟放緩、產能過剩、行業競爭激烈、商場人流下降、價格血戰、房價鋪租上漲等都不同程度對實體造成了影響，“線上的持續曝光擴大了品牌知名度和影響力，反而對線下起到促進作用”。萬金剛透露，在一二線城市市場相對飽和的情況下，駱駝也將通過省級總代的形式，搶占三四線城市消費群。“拓展渠道的同時，我們覺得更重要的是抓住粉絲，通過靈活多變的形式來吸引用戶”，如此打通線上線下渠道，建立粉絲社群。4月，駱駝就曾嘗試采用線下滲透線上的策略聯合手機淘寶推出的搖一搖線上活動，通過手機淘寶的流量入口，獲取用戶。
搖擺的電商策略？
實際上，除了龐大的線下網絡，百麗在2008年就已經開始加速構建線上線下渠道。作為較早一批入駐天貓、淘寶的傳統品牌企業，逐步開拓電商渠道。但不同于一般企業的電商策略，其堅持獨立商城策略。彼時，包括好樂買、名鞋庫等鞋類B2C電商紛紛獲得融資，在這個背景下，百麗2011年成立優購網，并自此建立了官網和分銷渠道的電商體系，集團方面計劃3~5年為優購網投入2.5億美元，其營銷資源更多的向官網傾斜，甚至曾經做出震驚業界的舉動：在線上壟斷百麗旗下的品牌鞋，切斷其他鞋類B2C的貨源。
然而，之后垂直鞋類B2C電商一直未出現成熟盈利模式，多個平臺風光不再。優購網也經歷了向服飾品類拓展的轉型之戰，引入DKNY、Tommy、CK、Guess等國際品牌，并在2014年上半年啟動了自有品牌運動鞋項目。
關于優購網的銷售數據，此次公告中并沒有提及，其盈利狀況也無法判定。但曾有媒體報道，稱母公司對于優購網的定位不明，是其一直無法堅持自己獨立發展策略的重要因素。盛百椒自己也困在矛盾之中，他曾一方面強調百貨公司仍是中高檔女裝鞋最主要的銷售渠道，一方面又表示繼續加快信息化建設。而在此次公開發言中，他表示國內消費者對于鞋類性價比要求的提高以及電商的沖擊，讓集團考慮未來從傳統百貨的銷售模式轉型的可能。
“百麗接下來需要思考的是做真正的零售品牌并轉型零售商，還是做好代理商轉型渠道商。”服裝行業資深觀察人士、上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄曾對媒體表示。面對集團未來一兩年在收入、盈利都無法逆轉的處境，百麗的轉型與改革備受關注。然而，正如業內分析人士所說，現在的問題不是改或不改，而是怎么改。盛百椒也明白一旦，根本性的改變也意味著巨大的風險。對此，駱駝總經理萬金剛表示：“百麗是一家很優秀的企業，我們相信它這次業績下滑是暫時的。而優秀的企業必然都是敢于突破既有的模式，緊跟市場形勢而變化的。”
