面對不斷變化的高競爭市場，如何布局而謀求穩(wěn)健發(fā)展，打造更具抵抗力的綜合實(shí)力成為國產(chǎn)品牌面臨的最大問題，此時(shí)，國內(nèi)知名品牌—紅蜻蜓鞋業(yè)也處于發(fā)展的十字路口上，對市場走勢與需求判斷之下，強(qiáng)化終端營銷能力仍是鞋企最有力的手段，而拓展新興市場，豐富和精細(xì)化產(chǎn)品線，則讓發(fā)展勢頭更為穩(wěn)健，為此，紅蜻蜓提出了“強(qiáng)終端、精零售、廣布局”的可發(fā)展路徑，通過精細(xì)化的管理措施，實(shí)現(xiàn)更為全面的綜合性發(fā)展。

　　毫無疑問的是，近年來，中國國產(chǎn)鞋類企業(yè)正在進(jìn)入一場殘酷考驗(yàn)期。在面對市場發(fā)展環(huán)境變化，競爭力水平不斷增強(qiáng)，國際大牌的內(nèi)外夾擊下，國產(chǎn)鞋業(yè)品牌面臨生存危機(jī)，行業(yè)大洗牌在所難免。

　　面對不斷變化的高競爭市場，如何布局而謀求穩(wěn)健發(fā)展，打造更具抵抗力的綜合實(shí)力成為國產(chǎn)品牌面臨的最大問題，此時(shí)，國內(nèi)知名品牌—紅蜻蜓鞋業(yè)也處于發(fā)展的十字路口上，對市場走勢與需求判斷之下，強(qiáng)化終端營銷能力仍是鞋企最有力的手段，而拓展新興市場，豐富和精細(xì)化產(chǎn)品線，則讓發(fā)展勢頭更為穩(wěn)健，為此，紅蜻蜓提出了“強(qiáng)終端、精零售、廣布局”的可發(fā)展路徑，通過精細(xì)化的管理措施，實(shí)現(xiàn)更為全面的綜合性發(fā)展。

　　根據(jù)Euromonitor報(bào)告，按2013年零售終端銷售額統(tǒng)計(jì)，紅蜻蜓皮鞋市場占有率為1.4%，在所有皮鞋企業(yè)中位居第三位，僅次于百麗國際和達(dá)芙妮國際。相較百麗等一線城市主打品牌，紅蜻蜓的發(fā)展根基一直在二、三線城市之中，其品牌文化屬性與門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢.

　　在快速發(fā)展初期，紅蜻蜓采用了直營與特許加盟相結(jié)合的渠道模式，有效整合自身和加盟商資源，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)?？焖贁U(kuò)張。目前，紅蜻蜓銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國各省、直轄市和自治區(qū)，并且在華東、華南、西南占據(jù)領(lǐng)先市場地位.截至2014年12月31日，紅蜻蜓的營銷網(wǎng)絡(luò)終端達(dá)到4,321間，其中直營店502間。

　　隨著鞋業(yè)市場調(diào)整期來臨，紅蜻蜓將“擴(kuò)張”模式迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧罡蹦Ｊ?，主要為增加高品質(zhì)直營店面比例，增加大面積、高品質(zhì)綜合性旗艦店，篩選掉了部分小、低型加盟商戶，增強(qiáng)品牌輻射力度，增加銷售投入，從整體上拉動(dòng)紅蜻蜓走向品質(zhì)型、高性價(jià)比的綜合皮具生產(chǎn)商，其產(chǎn)品類型上也從傳統(tǒng)女鞋、男鞋，增加了皮具配品以及童鞋等。

　　2010年，紅蜻蜓收購紅蜻蜓兒童用品，產(chǎn)品延展至兒童用品業(yè)務(wù)，其旗下的紅蜻蜓童鞋等開始獲得不錯(cuò)的市場銷量，而這只是紅蜻蜓布局新興市場的第一步，未來，紅蜻蜓還將繼續(xù)推進(jìn)單品牌、多品類的產(chǎn)品格局，形成更能抵御市場動(dòng)蕩的實(shí)力資本，走出穩(wěn)健發(fā)展的新步伐。