在依托互聯網+商務平臺產生、運營的眾多服裝品牌中，韓都衣舍是少數存活下來并且健康成長的一家企業。繼2012年—2014年在國內各大綜合類電子商務平臺上連續三年女裝排名均在第一位后，2014年，韓都衣舍女裝取得了天貓歷史上第一個全年度、雙十一、雙十二“三冠王”。在探究它的成功之道時，韓都衣舍以小組制為核心的“單品全程運營體系”進入人們的視野。

　　韓都衣舍副總裁胡衛東向企業觀察報記者介紹稱，以小組制為核心的單品全程運營體系是韓都衣舍的原創“作品”，經過8年的深耕細作，逐步完善，以至成為企業創新和發展的“發動機”。

　　單品全程運營體系是指每一款產品，從設計、生產、銷售都以“產品小組”為核心，企劃、攝影、生產、營銷、客服、物流等相關業務環節進行配合，全程數據化、精細化的運營管理系統，實現“多款少量，以銷定產”。這不僅最大程度地發揮了互聯網的優勢，建立了“款式多，更新快，性價比高”的產品優勢，也有效解決了服裝行業最為頭痛的庫存問題。

　　韓都衣舍有267個產品小組，每個產品小組通常由2-3名成員組成，產品設計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標準化環節全權交由各小組負責。產品小組之間既獨立運營，獨立核算，同時又相互配合，全面統籌。它們圍繞“產品運營”這一核心，在企業的整體規劃下獨立開展業務。

　　該體系的本質是將運營組織最小化，在此基礎上實現“責、權、利”的相對統一。責，小組根據所獲得的資源，都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉率的指標；權，開發哪些款式、每款幾個碼、如何定價、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算，幾乎擁有一個網店老板的所有權力；利，用銷售額減去相關費用，再乘以毛利率、提成系數與庫存周轉系數，就是小組獎金。

　　對產品小組來說，因為小，而且又實現了責、權、利的統一，能關注到每款產品的即時銷售變動，對市場反饋極其敏感，能實現單品突破、單品結算。只要在公司規定的框架內，產品小組完全可以按照自己的節奏控制產品開發、新品上架、打折促銷等運營環節，同時對于消費者的反饋，也有自主權利，對產品不斷進行修正和改進，提升消費者的體驗。

　　對企業來說，這種機制極大地提高了運營效率。做1000款產品也能和做一件產品一樣，對每一款商品實現精細化運營，避免“蘿卜快了不洗泥”的錯誤。

　　面對網絡背后海量卻高度不確定的需求，小組制發揮了創新“突擊隊”的作用，可以快速試錯，根據數據反饋迅速更改決策。韓都衣舍通過系統的數據模型，在新產品上架15天以后，即按照銷售量、毛利潤率將產品劃分為“爆、旺、平、滯”四類。產品小組可以根據本組產品的級別，在公司企劃中心的標準政策范圍內，根據市場行情進行商品營銷策略的確定和實施。小組制也分散了企業試錯的機會和成本。比如原本需要老板承擔的1個億的試錯成本，分散到200個小組長身上每人只有 50 萬元。

　　新陳代謝、自由組合也是韓都衣舍小組機制的一個典型特點。韓都衣舍每天都會對小組的銷售額進行排名，末位小組解散，人員再進行自由組合。

　　按照傳統的科層制組織機構，企業的規模越大，創新需要沖破的阻力也越大。往往會出現老板整天喊創新，底下的人卻都在“守江山”的情況，公司的“發動機”也只在老板一個人身上。而小組制相當于在企業內部設置了無數個發動機。

　　目前，韓都衣舍內部的小組已有 260 多個，每 3-5 個小組編成一個大組，每 3-5 個大組構成一個產品部，使各小組在充分競爭的同時，又可以更好地顧及整體利益。