姚卓妮要求，Hi百貨所有員工，必須定期到店面輪崗做導購。輪崗的任務除了引導顧客消費，還必須有意識地了解顧客需求，觀察及學習店面的陳列展示、動線設計。
對員工提出輪崗要求，是因為姚卓妮認識到買手制百貨已改變了國內傳統百貨與消費者和品牌商的關系，Hi百貨的員工應更具備“店主意識”，學習從頭到尾對商品負責。
Hi百貨是正佳集團旗下百貨品牌，首家店也開設在廣州天河商圈的正佳廣場四樓中庭，占地3000平方米。成立兩年時間，目前店內已經涵蓋大概有400多個品牌。今年，Hi百貨開始異地擴張，國慶節在武漢福星惠譽群星城新開一店。還有已確定進駐北京朝陽大悅城。
國內現時的買手店多為個體經營的時裝店，面積小、貨物周轉快、資金滾動也快。而Hi百貨這種主打家居生活產品的百貨，面對的商品及資金周轉的考驗要大得多。
對于姚卓妮和她的團隊來說，是在從事一場關于百貨的實驗。
2012轉折年
2012年對百貨業來說是一個難忘的年份。
中國百貨商業協會統計顯示，2012年81家大中型百貨零售企業銷售總額為2282.7億元，同比僅增長8.92%，比2006-2011年百貨行業銷售年均16.5%的增長率明顯下滑，逼迫不少百貨企業引入餐飲、休閑娛樂等體驗業態對抗沖擊。
百盛集團2005年在香港上市，2012年凈利潤首度下滑，開始大刀闊斧地改革。當年10月，再度返京的老佛爺百貨增設7000平方米的餐飲區，引入多個獨家餐飲品牌。
而在廣州，開業僅一年零兩個月的農林下路美東百貨在這一年易主。廣州百貨連鎖巨頭廣百股份進駐美東百貨成為新的“接手者”。
正佳廣場，在2008年全球金融海嘯時期已經意識到轉型的必要性。正佳集團副董事長、執行總裁謝萌于2003年從美國留學歸來，2008年面臨正佳廣場租戶陸續撤場的問題，一度不知道如何調整業態繼續發展。“當時真的非常迷茫，大量借助外部咨詢公司的力量,最后發現沒有人能幫你找到前路，只有自己想清楚要怎樣走下去。”謝萌接受媒體采訪時曾這樣說。
最終，謝萌決定其中一個轉型方式是希望把國外的百貨業態借鑒到中國，打破國內百貨同質化的局面。
正佳廣場組建了一個全新的團隊，姚卓妮是其中重要一員。團隊拜訪了全球許多知名的百貨公司，研究那些精品百貨的運營模式，與眾多百貨公司的管理層做了交流。
“我們看到，日本有很多百貨品牌，但每一個都有自己的特色，讓人記得住。它們偏中小型，多數有自己的主題。而英美的百貨則更注重歷史和傳承。例如英國的Liberty是非常具有傳統英國風格的商店，而Harrods則是奢華百貨的代表。”回憶起考察過程，姚卓妮如數家珍，她說相信做一家有特色的百貨是完全可行的。
2012年，正佳廣場正式籌建Hi百貨，定位買手制百貨。
買手制
中國百貨沒有Buying（采購）這一說，只有柜臺租賃。百貨相當于品牌商家的“二房東”，品牌商柜臺只要交得起租，其它事情百貨不會過問。但是買手制百貨的團隊先行出資采購，改變了這一傳統關系。
因為產品的銷售情況關系到其資金回籠問題，所以“買手制百貨必須關心到單品的銷售狀況”。
Lyann是Hi百貨的服裝買手，每年有三到四個月在歐洲、日韓等地采購時裝。每個采購決定必須以銷售為目標。“采購不能根據我的喜好，而是要根據客人的口味。”Lyann說。
根據廣州店的數據及店面經驗，Lyann總結出光顧Hi百貨時裝的顧客多為25-35歲左右女性，因此“適合采購挺括、面料質感好的衣服”。而在武漢，經過兩個月的營業，Lyann發現消費者會為了一雙靴子，即使在下雨天也專程趕來，這說明武漢消費者對時尚服飾的接受程度較高，可以嘗試增加與時尚有關的產品類型。
與傳統百貨的柜臺被長期租賃不同的是，買手制的最大優勢在于靈活，可迅速調整商品結構。然而，由于Hi百貨涉及眾多品類，除了配飾、服裝還涉及文具數碼、兒童家紡、餐具等家居用品及來自設計師品牌的工藝品和設計類商品。每一種類型的商品都有其自身的特質，每一類商品都有眾多品牌商在供應，買手都要做到找準產品定位，找到好的品牌，本身就不是件容易事。
這兩年，Hi百貨一直在調整，為培養成熟的買手以及建立清晰的采購指引下了不少功夫。為此，Hi百貨拒絕了一些在開業之初就尋求合作的人。
現在公司基本建立了每個品類的產品采購指引。“設計美感是所有品類的基礎要求，但是每個品類又有自己的側重點，例如兒童用品，我們對品牌的篩選更加注重安全性和環保天然；餐廚用品，就必須強調功能性和便利性。”姚卓妮說。
公司采用采購預算制來指引和規范買手的采購行為。Lyann每次出發之前，都會根據過往的數據記錄制作一份采購預算表。出國采購期間，她白天跑展會，與品牌商、設計師談判，晚上則要根據當天采購額對照預算表，及時調整接下來的采購事項。商品售出后又會制表，與當初的預算互相比照。這也是Hi百貨控制自身成本和資金周轉的方法。如果采購回來的產品銷售未如理想，公司就會要求買手調整下一季采購預算和策略。
每個月一次，Hi百貨會舉辦跨部門“選品會”，包括店面銷售人員都列席參加，從不同的角度討論計劃是否該增設或調整品牌、品類。
除了采購，買手制百貨的導購模式也與傳統百貨有較大差異。
由于Hi百貨展示的多數是國內少見的品牌，需要考慮如何向消費者講解它的品牌故事，告訴顧客商品的獨特之處，吸引顧客購買。“最簡單的方法是在產品旁邊豎一個簡介的牌子。但這樣一來，整個店都布滿牌子了。”姚卓妮說，這個細微之處考慮了很長時間。
最終公司決定簡介與“重現場景”相結合，將百貨的空間布置像家居生活，直觀地告訴顧客某件產品在你的生活中怎樣使用。甚至增設一些課程或活動，讓顧客學習商品的使用。
百貨流程再造
今年圣誕節前夕，Hi百貨的買手結合其商品的特色，就如何策劃圣誕節主題的展示及活動，給市場營銷部門提供了許多建議。
買手店起源于雜貨鋪，買手類似于鋪主，從頭到尾對商品負責。對于定位高端的百貨而言，買手能否確保商品的展示效果和實現良好銷售，對遠在異國的品牌商決定是否愿意以適當價格和數量進入百貨起關鍵作用，也是百貨保證其盈利的關竅。“國外品牌商對中國市場很有興趣，但同時感覺中國太大，不知從何入手。”姚卓妮說，Hi百貨會從中國市場及中國消費者習慣方面給品牌商建議，也會提供陳列方案及營銷方案，從而與品牌商建立起互相補充和支持的關系。
因此在內部機制上，買手對營銷有較高的參與度。姚卓妮要求所有員工必須參與輪崗的初衷也在于此。員工直接在店面一線工作，不僅可以親身了解客戶需求，還可學習貨架陳列、動線設計等知識，甚至能獲悉產品的運輸流程，對產品從生產到售出的每一個環節都保持足夠的熟悉程度。
品牌商的產品銷售增長越多，對Hi百貨的信任度越高，雙方的交易成本越少，合作越暢順。
同樣是在圣誕前夕，法國背包品牌C觝te&Ciel在中國內地首個店中店（shop-in-shop），落地Hi百貨。而此前臺灣設計品牌ZUNY設計的馬戲團系列門檔在Hi百貨獨家發售，被一購而空，隨后設計師授權Hi百貨在這一系列的12只抬頭馬門檔中挑選出5只小馬的形象做成小型書檔批量銷售。
對于一家買手制百貨而言，能被某品牌商授權首發或獨家發售產品，意味著品牌商對其充分認可，也是其相較于同行的優勢。
進駐北京朝陽大悅城，意味著Hi百貨已開始拓展之路，姚卓妮稱會考慮與商場開展多種合作方式，以降低Hi百貨的資金成本。
事實上，盡管有了買手制，百貨面臨的風險依然存在，最典型的就是電商的沖擊。現時國內也有許多網店店主通過海淘引入外國品牌的商品。作為實體店，Hi百貨除了承擔更多的租金、人員壓力，還為“培養”顧客而增加額外的成本。姚卓妮坦承，面對競爭，Hi百貨要求嚴格控制商品價格，只能比網上同類產品高10%左右，此外，要保持Hi百貨所采購商品中至少有30%在網上是找不到的。她還透露，公司正積極籌備Hi百貨網上平臺。
姚卓妮認為，Hi百貨本身的生活場景式布置，良好的展示和體驗正是其優勢所在。“我相信顧客來了解和體驗過，比較后發現商品價格也沒貴太多，順便就會把商品帶回家了，不會等到回頭再上網購買。”姚卓妮說。
問答
經濟觀察報：你怎么看2014年中國經濟發生的改變？
姚卓妮：對于中國商業地產和商業零售業來說，傳統的規模擴張已經走到尾聲，顛覆式創新的時代已經來臨，一切都在重新構建之中。我想這也是整個經濟形勢的縮影吧。
經濟觀察報：對于在這樣的一個經濟變革期，你在企業轉型上做了哪些思考？
姚卓妮：企業轉型的實質是企業全體員工意識的轉變、能力的提升，尤其是企業領導者意識的轉變，只有思考的方法、假設的前提變了，才能真正找到企業發展的額新路徑。
經濟觀察報：你如何理解在這個時代創新對一個企業的意義？你的公司在創新上遇到的最大挑戰是什么？
姚卓妮：這是個創新的時代，很可能從哪個角落就會殺出一個完全意想不到的終結者，給傳統的業者致命一刀。所以不創新企業必死。但創新中怎么打破創新者的窘境，保持企業和全員的創造力和靈活性，是我們最大的挑戰。
經濟觀察報：據你的判斷，你所在的行業正在發生和即將發生什么樣的變化？這種變化給你帶了什么樣的機會？
姚卓妮：商業地產正從地產回歸商業，商業零售正從品牌回歸用戶，應該說一切都在向本質回歸。這個階段，誰能夠真正以消費者為中心，重塑商業價值觀，借助互聯網完成服務模式的重構，誰就可能在未來的商業中占據優勢。這也正是我們創建Hi 百貨的初衷，我想對于新型零售業來說，最好的時代正在開始。
