LVMH成功之道在于奉行“只要最高貴”的全球收購策略，LVMH高層心目中有一張“最高貴”的奢侈品地域分布圖譜，這些散落于世界各地的頂級品牌是他們夢寐以求的，比如法國舉世聞名的香水、香檳和干邑，分布在法國、美國、阿根廷、新西蘭等地的原產地葡萄酒，蘇格蘭的威士忌，瑞士的鐘表，意大利的皮具、服飾和轎車跑車，古巴的雪茄等都聲名顯赫，而中國的白酒、陶瓷、綢緞、茶葉和玉石等均有望發展成為頂級奢侈品。
歷史積淀不夠的美國品牌更多是走時尚精品路線，以營造新時代的新形象取勝。經濟上尚為新興國家的中國曾是世界文化和經濟的心臟，擁有5000年的歷史、2000年的皇權和豐富的文化寶藏，而歷史、皇權、文化是產生頂級奢侈品的核心元素，中國有望成為奢侈品生產大國和消費大國。正是定位全球搜尋最高貴品牌的收購策略，使得LVMH的收入多元化，對沖了業務風險和匯率風險。
1987年以來全球經濟并不景氣，先是美國股市災難造成美國股票市值縮水2萬億美元，再到1997年亞洲金融風暴大大削弱了亞洲有錢階層的購買力，尤其是以日本為首的奢侈品亞洲頭號買家，使得奢侈品行業銷售規模減少30%多。到2001年，納斯達克股市崩盤、美國“9·11”事件更加下挫了消費者對奢侈品行業的信息，這期間的下挫比1987年的股市大崩盤更加嚴重。歐元升值、日元美元貶值，主打日本和美國市場的奢侈品品牌外匯損失嚴重，但是這樣一來，由于經濟低迷很多奢侈品品牌的估值極大地降低了LVMH的收購對價。
這樣，從1987年至今，LVMH進行了62筆收購，其并購的精髓可總結成：利用經濟周期低谷，利用家族矛盾，利用資本結構或者制度設計漏洞，換句話說就是專揀“便宜貨”。1993年收購的日本時裝Kenzo、1994年的法國香水化妝品Guerlain、1996年的法國皮具品牌Loewe和Celine、1997年收購的零售店DFS和Sephero以及瑞士鐘表豪雅、1999-2001年間的意大利皮具Fendi，到1999-2000年收購的法國葡萄酒ChateauYquem、2001年收購的美國時裝DonnaKaren、2008年的西班牙蒸餾酒Numanthia和鐘表品牌恒寶、2009年的葡萄酒品牌Montaudon等等。
舉例成功的Celine重整，在LVMH接手之前，Celine的銷售額不斷下滑，虧損額達到了1600萬美元。Arnault任命LVMH二號人物Jean-MarcLoubier擔任Celine的負責人。首先，Loubier挖掘Celine品牌的歷史，將品牌包裝成一個現代奢侈品品牌，是巴黎和歐洲復興的象征。第二，將Celine先前以服裝為主、提包為輔的業務轉變成利潤較高的皮具產品。第三，將產品流通時間從幾個月縮短成幾周，這樣既減少了存貨成本，也加快了周轉速度，從而提升了利潤。可以說，Celine絕對是LVMH收購路上的成功案例。
但是聰明的Hermes集團卻給LVMH收購之路一個沉重的打擊。2010年10月，LVMH突然宣布已經持有家族控制的Hermes17.1%的股份，成為Hermes家族繼承人以外的最大單一股東。而在這之前，Hermes對這一切“全然不知”。Hermes家族隨即展開了反擊，2010年12月，Hermes宣布將集合Hermes家族繼承人超過50%的股份成立一家控股公司，控股公司將集其家族繼承人逾50%的股份，并對家族持有的股份擁有優先購買權。依靠“家族團結”來應對LVMH可能采取的進一步收購行動。
