如果要細(xì)數(shù)最近幾年的商業(yè)明星，電商一定不會(huì)被遺漏。眼下幾乎全行業(yè)都在討論傳統(tǒng)企業(yè)向電商轉(zhuǎn)型的話題，不過(guò)值得注意的是，起家于線上的電商也紛紛試水實(shí)體店，打造自己的O2O模式。

　　如今，未來(lái)不可能存在純粹的線上或線下公司已經(jīng)逐漸成為共識(shí)。線下傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移是基于消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，而線上電商實(shí)體化的動(dòng)因則主要集中在以下4點(diǎn)：1、品牌落地的需要;2、物流配送網(wǎng)絡(luò)的要求;3、線下體驗(yàn)的實(shí)現(xiàn);4、多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)拓展的考量。但是無(wú)論出于何種原因，線上電商在實(shí)體化時(shí)首先就面臨價(jià)格策略和經(jīng)營(yíng)模式的抉擇。

　　價(jià)格戰(zhàn)略：以低價(jià)切入市場(chǎng)

　　電商以價(jià)格切入市場(chǎng)是眾所周知的事實(shí)。一條網(wǎng)線，連通世界，讓電商企業(yè)不再需要大量的線下渠道鋪設(shè)，同時(shí)也省卻了經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)售終端等通路的利潤(rùn)損耗，使得電商企業(yè)在消費(fèi)市場(chǎng)較之傳統(tǒng)企業(yè)有更大的讓利空間。這在電商企業(yè)起步階段是巨大的優(yōu)勢(shì)，然而，一旦到了品牌落地、線下體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)等關(guān)口，價(jià)格又成了最大的掣肘因素。目前電商實(shí)體化的價(jià)格策略大致上有三種：線上線下同價(jià)，線上線下不同款，線下僅做展示體驗(yàn)。

　　中高端男裝瑪薩瑪索是國(guó)內(nèi)較早開(kāi)始嘗試實(shí)體化運(yùn)作的電商品牌。2010年，瑪薩瑪索在北京中央商圈世貿(mào)天階開(kāi)設(shè)了首家也是唯一一家線下體驗(yàn)店，兩年后，這家體驗(yàn)店黯然關(guān)張?，斔_瑪索體驗(yàn)店試水的折戟，線上線下同價(jià)的價(jià)格策略是罪魁禍?zhǔn)住闃?shù)立品牌的高端形象，選址在頂級(jí)商圈的瑪薩瑪索體驗(yàn)店，客單價(jià)300~500元不及同商圈商家的1/6，而每年數(shù)百萬(wàn)的運(yùn)營(yíng)成本卻是不能承受之重。

　　中高端電商品牌實(shí)體化需要與自身的品牌定位相匹配，門(mén)店選址與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要求均較高，而高昂的運(yùn)營(yíng)成本較低的利潤(rùn)空間嚴(yán)重制約了線下門(mén)店數(shù)量的擴(kuò)增，輻射人群范圍有限，無(wú)法滿足線下品牌體驗(yàn)與展示的初衷。因此，線上線下同價(jià)的價(jià)格策略，至少在中高端電商品牌實(shí)體化上并不可行。當(dāng)然，電商品牌經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)，如能有較為獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)或品牌價(jià)值，不具備比價(jià)的可能性，線上網(wǎng)店和線下實(shí)體店，在保持統(tǒng)一價(jià)格的同時(shí)，也仍舊能有不錯(cuò)的利潤(rùn)空間，家具定制行業(yè)的尚品宅配即是其中一例。

　　同為服裝類(lèi)電商品牌的韓都衣舍，緊隨瑪薩瑪索之后，于2012年7月開(kāi)業(yè)了首家線下門(mén)店。韓都衣舍門(mén)店與網(wǎng)店運(yùn)營(yíng)分離，門(mén)店獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，采取的價(jià)格策略是，線上線下不同款，規(guī)避價(jià)格沖突?，F(xiàn)在看來(lái)，韓都衣舍門(mén)店存活狀況較好。盡管沒(méi)有詳細(xì)資料，但在百度地圖上檢索“韓都衣舍”關(guān)鍵詞后有50多條地點(diǎn)反饋，全部集中在沿海及中部省會(huì)城市。

　　韓都衣舍的實(shí)體化價(jià)格策略看似美好，但基本上已經(jīng)與傳統(tǒng)服裝業(yè)品牌門(mén)店無(wú)異。線下門(mén)店徹底淪為韓都衣舍線下拓展的新渠道。而依靠線上品牌支撐線下門(mén)店銷(xiāo)售，網(wǎng)絡(luò)品牌的線下影響力支撐有限，制約門(mén)店的全國(guó)布局。如若通過(guò)大量線下廣告，開(kāi)拓市場(chǎng)，線上線下雙管齊下樹(shù)立品牌形象，在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用越來(lái)越趨近傳統(tǒng)渠道的現(xiàn)在，對(duì)資金的壓力也非在市場(chǎng)份額上至今仍屬于行業(yè)小角色的電商企業(yè)所能承受。

　　在電商實(shí)體化上嘗試得更大膽的，是大洋彼岸的服裝品牌Bonobos。這家高端男裝品牌，起初堅(jiān)決不觸碰線下門(mén)店業(yè)務(wù)。但在西雅圖的線下體驗(yàn)店切實(shí)拉升了客單價(jià)，而且門(mén)店還能略有盈余后，體驗(yàn)店也從起初一家拓展到了數(shù)十家。

　　不過(guò)Bonobos的線下實(shí)體店，并不售賣(mài)貨品，僅提供體驗(yàn)服務(wù)。有報(bào)道指出Bonobos“店面積小，避開(kāi)繁華商業(yè)區(qū);店員人數(shù)少，只接受預(yù)約，每次45分鐘;庫(kù)存低，試衣后網(wǎng)上下單，隔日送貨”。

　　該模式下，線下門(mén)店僅是線上網(wǎng)店體驗(yàn)的延伸，最終的交易仍通過(guò)線上完成，形成O2O閉環(huán)，徹底杜絕了線上線下的價(jià)格沖突。然而，線下體驗(yàn)結(jié)束，卻不能在付款后立即獲得商品的怪異經(jīng)營(yíng)模式，客戶體驗(yàn)很糟糕。而B(niǎo)onobos也并不指望體驗(yàn)店成為重要的銷(xiāo)售渠道。

　　經(jīng)營(yíng)模式之困境

　　價(jià)格策略是電商實(shí)體化繞不開(kāi)的問(wèn)題，而經(jīng)營(yíng)模式的選擇，實(shí)際上與傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移的困境如出一轍。自營(yíng)，或是借助已有的傳統(tǒng)企業(yè)渠道?

　　自營(yíng)的話，電商企業(yè)將遭遇與馬薩瑪索在實(shí)體化嘗試中所碰到的相同難題：1，價(jià)格策略制定左右為難；2，線下門(mén)店的鋪?zhàn)?、人員成本等運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也是以輕資產(chǎn)致勝的電商一筆不小的負(fù)擔(dān);3，線下運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)邏輯也與電商不同，需要組建新的管理團(tuán)隊(duì)，在企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)運(yùn)行兩套不同的管理與營(yíng)銷(xiāo)體系。這對(duì)電商企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)能力是巨大的挑戰(zhàn)。

　　而在借力已有傳統(tǒng)渠道上，最佳的入手渠道是早已形成網(wǎng)絡(luò)的連鎖便利店。但這塊看似美好的肥肉，要想吃到嘴邊，需要對(duì)便利店的信息系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模改造以與電商企業(yè)進(jìn)行對(duì)接，同時(shí)也要整合連鎖便利店企業(yè)與電商企業(yè)的供應(yīng)鏈，沒(méi)有相應(yīng)的實(shí)力，根本不太可能達(dá)成合作。因此小電商企業(yè)基本無(wú)望。

　　而在這方面真正有大動(dòng)作的是京東，今年3月京東宣布與包括快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳等十余家連鎖便利店品牌結(jié)成合作伙伴，整合線下資源，意圖將其改造成京東的線下配送網(wǎng)點(diǎn)及門(mén)店。

　　京東如此布局的著力點(diǎn)依舊是物流配送，最大的亮點(diǎn)是預(yù)期將形成實(shí)現(xiàn)1小時(shí)送達(dá)、15分鐘極速達(dá)和定時(shí)達(dá)的極速物流。但便利店是城市產(chǎn)物，為了滿足城市密集人口的不定時(shí)偶發(fā)性購(gòu)物需求而存在，只有較大的都會(huì)城市覆蓋率才比較高，中小城市幾乎絕跡。

　　而大城市是電商物流建設(shè)最為發(fā)達(dá)的地區(qū)，大型電商企業(yè)物流基本能做到當(dāng)日達(dá)。針對(duì)油鹽醬醋茶等日常消費(fèi)，15分鐘送達(dá)的極速物流，市場(chǎng)需求并不大。生活現(xiàn)實(shí)更可能是，即使做菜發(fā)現(xiàn)家里沒(méi)了油鹽，立馬下樓在樓底的便利店買(mǎi)回，花費(fèi)的時(shí)間都不會(huì)超過(guò)10分鐘，而且免除了等待的焦慮，時(shí)間上也更為可控。

　　另外，在省會(huì)及地級(jí)市甚至縣區(qū)農(nóng)村等更廣闊的市場(chǎng)，如何構(gòu)建門(mén)店網(wǎng)絡(luò)?依靠雜貨店?它們并不像大城市連鎖便利店那樣，擁有相對(duì)完善的信息化管理系統(tǒng)，光解決店鋪管理系統(tǒng)的普及以及與電商系統(tǒng)對(duì)接，就需要大量線下資源、資金與技術(shù)支撐，電商真的玩得起么?

　　在這方面，長(zhǎng)期耕耘線下的傳統(tǒng)企業(yè)擁有天然的優(yōu)勢(shì)。以海爾旗下日日順為例，據(jù)公開(kāi)新聞報(bào)道，日日順物流在全國(guó)擁有9個(gè)發(fā)運(yùn)基地，90個(gè)物流配送中心，同時(shí)已建立7600多家縣級(jí)專賣(mài)店，約26000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣(mài)店，19萬(wàn)個(gè)村級(jí)聯(lián)絡(luò)站，并在全國(guó)2800多個(gè)縣建立了物流配送站和17000多家服務(wù)商網(wǎng)點(diǎn)。

　　三四線城市及村鎮(zhèn)的驚人滲透率，讓像海爾這類(lèi)渠道下沉的傳統(tǒng)企業(yè)，在線下網(wǎng)點(diǎn)布局上擁有電商無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。線下渠道的搭建，絕非朝夕可就，作為傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)項(xiàng)，輕易也不會(huì)讓步于后來(lái)者電商。實(shí)際上，我認(rèn)為在三四級(jí)城市及村鎮(zhèn)市場(chǎng)，電商企業(yè)只能依靠已搭建好的第三方平臺(tái)提升物流配送的效率以及品牌的線下可見(jiàn)度。

　　線上線下融合的O2O模式越來(lái)越成為主流，電商實(shí)體化雖不易，但最終不管以何種形式得到實(shí)現(xiàn)，都將會(huì)為該電商企業(yè)的發(fā)展掙得先機(jī)。