ZARA在我國已為廣為認知的品牌，社會從不同視角的研究提供我國時裝產業發展的借鑒。

　　不過，雖然研究成果總結的很多，但給人的印象似乎哪一點都很重要，何為主，何為輔.往往被忽視。特別是對于進入規模成長的企業來說，很多開始探討如何推進這種極具品牌效應的產業實現虛擬化的品牌管理平臺的經營，事實上，這種來源于計算機、手機等新興產業發展模式的新概念的應用，針對時裝產業需要斟酌定位?；跉W洲于ZARA模式的分析，我做下簡要分析述拙見：

　　一、ZARA的主業與輔助工作體系：本職不可顛覆

　　Inditex集團(INdustrias de DIse.o TEXtil， S.A.，簡稱INDITEX)，是西班牙排名第一，世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭H 則是Inditex旗下最成功的服裝品牌(其他幾個為：Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home、Uterque、Zara Kids)，ZARA因其成功被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。

　　分析ZARA的戰略經營及其贏利模式的運作與設計，其自始至終未離開其本職工作，即：“圍繞市場營銷，踏實進行本職工作——‘實物型產品設計與生產’”。而ZARA其他所有的業務及職能活動體系及過程，都是輔助的，是圍繞其本職工作進行的，包括：信息化營銷及客戶管理系統、快捷的全球物流配送系統、全球營銷網路及門店布局、分類市場需求的反饋下的設計及訂單計劃、成本控制計劃，策略上的有限供應量限制，以及文化識別體系等等。

　　從根本上看，對于ZARA的成功來說，除了基于“營銷的服裝設計與生產”主業，其他所做出的所有工作都具有支撐主業的輔助性，甚至企業對于其付出的成本比重并不會小于主業的預算支出。

　　二、從ZARA戰略經營模式看我國時裝行業幾個誤區：什么是“一花一世界，一葉一菩提”.

　　1、我國時裝產業發展定位的幾個誤區：產品及品牌的差異化條件及其壁壘

　　第一，我國某些時裝行業發展遠景定位的誤區：何為主業，何為輔助支撐.

　　相反，我們的時裝行業進入規模時，規劃中往往會極力推出所謂能夠體現進步或“與時俱進”的“虛擬電商平臺”，作為產業升級的終極目標。企業往往會設想可以將一切核心業務等外包，除了管里品牌外，徹底圍繞平臺經濟來發展，只接訂單外包定制即可以。這個想法與構思想法是好的，但是，時裝行業的個性化差異與時尚及文化元素變革性較大，又極具文化情境變化特征下的需求，這種想法可能因比照高新技術或標準化定制的計算機或耐用消費品等行業(我曾談及不同產業的品牌形成特點)而成，不過，該效果發展下去往往會顯得并非如人意。如果企業認為將這種本職工作或者核心業務的徹底甩開，是向先進的生產力靠攏的進步，一種規律，則有些錯了。

　　因為，如此看來，ZARA品牌在我們的時裝行業眼中，是否會顯得“落伍”，而不能與時俱進呢.事實上，結論卻相反。如果放棄主業，擬定發展獨立性的虛擬電商，完全可以勿需等待，任何時候都可以去做，它對從事計算機網絡業務的群體，只是手邊日常工作，而對于時裝行業，它僅僅應該是一種核心的本職性業務的一種輔助而已。如果不依賴于本職性主業，去主打虛擬性電商平臺，核心業務是虛擬電商還是服裝設計與生產呢.這兩者的業務重點與核心優勢則完全不同。

　　第二，時裝行業與新興產業的特征差異：產品及品牌的差異化條件及其壁壘

　　時裝行業是受到文化、個性及時尚等的差異化影響最大的日用消費品行業之一。比照計算機、耐用消費品及其他高新技術行業的外包，存在根本差異，就是后者以技術及行業標準形成社會識別的產品差異性的核心，并構成行業壁壘;同時，后者具有較高的大資本及高新技術核心優勢與專業性標準配置的差異性等特征，不僅可以構成技術標準化壁壘亦構成成本壁壘，同時，其在掌握核心技術及技術標準以后，會面臨著技術準則下的規?；a的要求下，實現的外包及其配套生產的行為并不影響社會對技術與標準上的識別，即使存在工業化標準化批量規模生產的形態，其亦會表現為品牌為特征的技術與標準的差異識別。

　　所以，類似計算機、手機、耐用消費品等往往通過技術核心優勢，或者品牌、技術標準及物流優勢為平臺管理的基礎，實現外包后，并不影響社會對其技術與標準品質的本質性差異壁壘的存在與分辨。

　　而時裝行業則有很大不同，傳統時裝行業作為差異化較大的消費品業，其商品形成的品牌識別的個性差異的效果是相當高的。它與新興技術行業，工業標準件不同。時裝行業受到文化、個性、市場及環境情境變化，甚至生活方式與習慣等調節的變化影響，各類文化元素都可以使新的品牌快捷成長起來。

　　基于這個特點，時裝企業獲得規模成長后，并不意味著企業達到規模經濟時，就必須考慮將其核心優勢及核心業務外包出去(當然，這個核心優勢包括設計能力或所積累的個性化需求的營銷網絡中體現的競爭優勢)。因為，往往核心優勢對于新興技術或技術標準化企業或標準件企業的核心優勢亦是不能外包的。

　　第三，時裝行業品牌成長的迅捷化及差異化：“一花一世界，一葉一菩提。

　　正是由于時裝行業需求傾向存在較大的差異化與個性化特征，如其它主動放棄了其本職職能，甚至核心競爭優勢，其戰略無疑是棄本業趨了。它實際正在放棄長期積累起來的各種基于文化差異性、個性化差異，群體差異的需求特征的積累。或許，企業會因為已經塑造了規模化品牌，工業化的規模批量生產或可以滿足所有群體。這是一個不小的誤區。

　　對于“以人為本”的文化色彩變革的需求的認識，正如佛家所言：“一花一世界，一葉一菩提;一砂一極樂，一笑一塵緣”。

　　2、ZARA的成功的核心圍繞什么.圍繞本職業務“設計、生產及銷售” 的“營銷”

　　不同視角解釋的ZARA成功要素：德魯克關于營銷的正確理解

　　當前，評價ZARA成功的探討視角很多：有的從迅捷的物流配送系統尋找成功動因，有的從文化識別體系尋找成功基因，有的從龐大的設計師隊伍審視其成功理念，有的從實時的市場需求互動體系反饋看齊成功內涵，有的從門店布局探索其成功市場占有，有的從其限量銷售策略評價其為何熱捧繞人，等等。

　　但是，所有一切回歸本源來看，都未能替代ZARA圍繞“營銷”活動所依托的“本職工作”，即——從設計、生產到產品銷售業務，其基礎為“產品”本身的塑造工作。所以，如上的所有視角的工作都是用來輔助“營銷”的輔助體系的建設，而對于“營銷”來說，它依托的基礎不可拋棄，即，不能失去其存在的“產品”塑造的基礎——企業的本職性工作基礎，失去之正如巧婦手下的“無米之炊”。所以，當我們理解德魯克關于 “營銷”是企業唯一的職能時，卻不可以連營銷的基礎，或者企業的基本業務工作也因營銷而被甩開，被甩開又談何“營銷”。