本月，凡客宣布將旗下物流公司如風(fēng)達(dá)出售，進(jìn)一步實(shí)施瘦身計劃。年初的二月，在老同事雷軍的支持下，陳年完成了G輪——也就是第七輪融資，但是似乎仍然沒有復(fù)活興奮的跡象。記得在2010年底，我參加央視二套在京郊的一次座談會，陳年與劉強(qiáng)東比鄰而坐，一家宣稱要沖100億元，一家剛剛拿下15億美元融資，兩人風(fēng)頭齊肩。然而，過了三年，京東躍升互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)營收第一，凡客只排名第二十一，在今年第一季度的網(wǎng)絡(luò)購物占比中，凡客的市場份額僅為京東的二十分之一。
引爆流行三法則
凡客是一家出手不凡的企業(yè)，它的模式沿襲于上海那家突然夭折的PPG，并通過攻擊對手的方式承接了后者所有的市場遺產(chǎn)。它所切入的都市服飾業(yè)又是中國網(wǎng)絡(luò)購物的最大基本盤，2010年的那套凡客體廣告令人驚艷，更要緊的是，它從一開始就是風(fēng)險投資催化的作品，得到了美元資本的熱烈加持。
在創(chuàng)業(yè)的前三年，凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點(diǎn)》一書中提出的所有原理：由專家、網(wǎng)絡(luò)極客和粉絲共同推動概念的誕生(個別人物法則);以精準(zhǔn)的消費(fèi)者定位撬動市場的熱情(附著力法則);通過明星效應(yīng)引發(fā)非理性、圍觀式購物(環(huán)境威力法則)。2010年底，我第一次見到陳年，正是他完美地引爆了流行的那個時刻。
接下來的三年，陳年面臨的問題是，在流行被引爆之后，一家引領(lǐng)了潮流的企業(yè)如何讓自己成為“正常的盈利性組織”。也是在那次座談會上，央視二套與我商量，希望制作一部以互聯(lián)網(wǎng)商戰(zhàn)為主題的大型專題片，凡客在第一次選題會上就被確立為采訪重點(diǎn)。可是，當(dāng)節(jié)目終于在今年初播出的時候，對凡客的觀察跟蹤，已出現(xiàn)了戲劇性的反轉(zhuǎn)，這真是一件讓人唏噓的事情。
凡客的四個“迷失”
格拉德威爾在他的著作中，描述了互聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)下流行被引爆的幾種路徑，不過他卻并沒有去揭示另一個、更底層的問題：流行的本質(zhì)到底是什么?如同“流行”的字面呈現(xiàn)所示，它“既流且行”，是不確定的、是運(yùn)動中的，而且未必按預(yù)想的方向衍生及變異。因此，引爆者如何將流行控制住，導(dǎo)向?yàn)橐环N可以被量化和可持續(xù)運(yùn)營的商業(yè)能力，便成為一個更實(shí)際、也是最終具有價值的過程。
從這一角度考察凡客的最近三年，我們發(fā)現(xiàn)了陳年的四個“迷失”：第一，在流行被引爆之后，凡客突然在品類上迷失，其產(chǎn)品從主打的襯衫、T恤和帆布鞋迅速擴(kuò)展開去，似乎想要涵蓋所有的年輕商品，最后甚至出售拖把、菜刀;第二，在品牌銷售和平臺銷售之間出現(xiàn)模式抉擇的迷失，由一家專業(yè)垂直的電商模式向平臺猛烈轉(zhuǎn)型，公司定位漂移模糊;第三，在規(guī)模和產(chǎn)業(yè)鏈上迷失，為了一步邁入“百億俱樂部”而不惜制造泡沫，營收、業(yè)務(wù)鏈條及人員規(guī)模無度擴(kuò)大;第四，在實(shí)業(yè)經(jīng)營和公司上市之間迷失，急于套現(xiàn)和制造神話的風(fēng)險投資以它的貪婪吞噬了成長的理性和耐心。
事實(shí)上，凡客并沒有犯下什么獨(dú)特的錯誤。回望三十多年的公司史，在不同的階段和行業(yè)，出現(xiàn)過很多在極短的時間內(nèi)引爆了流行的企業(yè)和品牌，譬如保健品行業(yè)的腦黃金、昂立一號和三株，電子產(chǎn)品行業(yè)的愛多、波導(dǎo)和夏新，白酒行業(yè)的秦池、酒鬼，服裝行業(yè)的杉杉、美邦等，它們中的大多數(shù)均沒有闖過“引爆流行之后”那道坎。而在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，也可以列出一排正在經(jīng)受考驗(yàn)的年輕企業(yè)，譬如豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米網(wǎng)、陌陌、今日頭條，甚至包括不久前一位90后同學(xué)引爆的臉萌。
優(yōu)衣庫的成功秘訣
日前研讀優(yōu)衣庫的案例，不時將它與中國公司，特別是凡客做對照。與凡客模式相比，堅持門店發(fā)展的優(yōu)衣庫似乎并不新潮。然而，就在絕大多數(shù)服飾品牌紛紛關(guān)店轉(zhuǎn)型的今天，優(yōu)衣庫在中國區(qū)的門店數(shù)目卻從2011年的80家增加到了320多家。這家誕生于日本小縣城的服裝零售商，在柳井正的領(lǐng)導(dǎo)下，僅僅用三十年時間便成長為亞洲最大的服裝企業(yè)，柳井正甚至成為了日本首富。
優(yōu)衣庫成功的秘訣似乎正在于：鎖定青年都市白領(lǐng)，以優(yōu)質(zhì)廉價和快速更迭為策略，迅速引爆了新一輪的流行時尚。1998年，以一款薄絨衫風(fēng)靡全日本，在隨后的十幾年里，優(yōu)衣庫并沒有成為持續(xù)的流行引爆者，相反，柳井正通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)化，不斷提高后臺支持能力和銷售預(yù)測能力，將流行的優(yōu)勢逐漸轉(zhuǎn)化為銷售的常態(tài)。優(yōu)衣庫的品牌姿態(tài)新潮但并不異端，連柳井正自己也承認(rèn)，優(yōu)衣庫在款式迭代和時尚創(chuàng)新上，不如H&M和ZARA，可是優(yōu)衣庫的產(chǎn)品性價比很高，其他品牌同樣質(zhì)量的產(chǎn)品加價比率是優(yōu)衣庫的兩到三倍。
在柳井正看來，“公司的變革雖然要緊跟時代的潮流，但是如果太過激的話，就會趨于形式化，從而忽視變革公司組織的基本目的，如果那樣的情況發(fā)生，這家公司就已經(jīng)站在了失敗的邊緣。”(在微信公號“吳曉波頻道”內(nèi)回復(fù)關(guān)鍵字“柳井正”可閱讀《柳井正的二十條經(jīng)商忠告》)
