在尚未成熟的行業里，企業在產品、品牌、渠道等方面并無更多的優勢，先搶占市場份額，再發展美譽度、提高單店營業額，是一種常見策略。目前國內嬰童行業就處于這樣的一個階段。

　　然而，早期競爭不充分所導致的盲目樂觀也給這個行業帶來了一系列的后遺癥。“現在做得稍好的嬰童企業基本都是區域性的，全國性布點的都做得不理想。”劉陽告訴記者，“在終端零售這塊，國內嬰童企業一直沒有做好。”

　　劉陽向記者介紹，嬰童行業按照企業類型可分為兩類，一類是代工出身，比如好孩子國際、博士蛙國際(下稱“博士蛙”);另一類是走中低端路線，如青蛙王子。“他們最核心的問題在于沒有太多品牌方面的經驗，上市后在品牌上的投入都不大，基本上都比較守舊，還是在以他們之前很老的經驗做市場、做渠道。”劉陽說。

　　事實是，上市后不少企業把融資重金放在了跑馬圈地上，博士蛙就是一個典型。在博士蛙2010年發布的招股說明書上寫道，博士蛙上市所募資金的40%約8.36億港元將用于在2010年至2014年5年間開設新的零售店，以進一步擴展集團的零售網絡。

　　一位曾與博士蛙有過業務往來的行業人士告訴記者，博士蛙一直大力發展分銷商，鼓勵他們開店，為此還把賒賬期拉長，甚至不計租金成本開店擴張，并以第三方經營為主，產品、服務、供應鏈無法達到協同，發展方式較為粗放。

　　正因為此，一位博士蛙前高管曾向記者感嘆道：“開了這么多門店，后來很多都是不盈利的，甚至虧損，一些門店日營業額僅有數百元。”

　　博士蛙在從生產商到零售商的轉型過程中走得太急，而同樣從品牌供應商轉入零售業的好孩子國際也并不順暢。

　　2008年宋鄭還在接受本報記者采訪時就提及進軍零售業的策略，即采取兩條腿走路，一方面在各地開直營店和加盟店，另一方面開始一系列的資本收購，投巨資收購各地嬰童行業中的批發商、目錄銷售商、零售商，通過局部市場的整合加快行業的發展。但一年之后，其零售業績并不理想，開始逐漸放慢步伐，對零售業態進行調整。

　　業內另一家企業麗嬰房在國內市場經歷陣痛后，也已選擇慢下來。上海麗嬰房嬰童用品有限公司營運總經理張育韶在去年年中接受記者采訪時表示：“過去幾年外部環境對于零售業形成了巨大的挑戰，我們不得不在這個時候停下來好好觀察，希望花費一定的時間來做重新的調整。”