近日，消息稱部分李寧高管已經收到郵件通知，李寧CEO金珍君“離開”李寧。5年間，這家本土知名的體育用品企業，先后2任CEO高調扛起公司變革的大旗，最后都黯然收場。

　　快速提價失去競爭力

　　張志勇是李寧的第二任CEO。其從陳義紅手中接手李寧管理權，將李寧公司從10億元時代一路帶入百億元時代。在公司20周年的時候，李寧公司已在國內擁有7900余家門店，還擁有運動器材品牌紅雙喜，同時擁有法國戶外品牌AIGLE和意大利休閑運動品牌Lotto中國區運營權。張志勇還發起了一輪變革，讓李寧時尚化、國際化。2009年，李寧西班牙代理正式簽約;2009年7月，李寧新加坡店開業;2009年12月，李寧羽毛球專賣店在中國香港尖沙咀開業;2010年1月，李寧美國店開業;2010年6月30日，李寧公司換標，進行品牌重塑。

　　新標一方面引來原有喜歡經典標志消費者的口水戰，同時也帶來了庫存問題。換標的公開宣傳，同時意味著所有老標的商品成為庫存商品，所有李寧門店都需要在較短時間快速清理存貨。而新標商品大幅提升價格，直接導致性價比優勢消失，使李寧的產品在三四線市場失去競爭力。

　　業績持續虧損

　　2012年7月，金珍君出任李寧代理CEO一職。之后，李寧品牌先后收縮與樂途、艾高的合作，停止新品牌的銷售，基本中止了張志勇的多品牌多品類布局。在國際化上，金氏亦全面收縮，關閉香港店、退出美國市場，加之受經濟危機影響，李寧西班牙代理商也破產了。另外，營銷資源分配也從張志勇時代的全面開花收縮到聚焦籃球資源，主導簽約CBA和NBA球星韋德，放棄了與娛樂明星林志玲、網球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014—15賽季CBA聯賽在即，作為聯賽官方裝備贊助商、戰略合作伙伴，李寧將為聯賽的球員們專門準備多款優秀的戰靴。

　　金氏復興李寧，取得一定成效：首先是把李寧從庫存的泥潭中拉了出來;其次，通過渠道復興計劃，恢復經銷商信心，為李寧的改革贏得寶貴時機;再次，改善了李寧供應鏈的效率。金珍君在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，即快反商品通過在試驗門店試銷，如果銷售反應好，馬上補單，推向市場;如果銷售不好，則中止生產。不過，即便如此，李寧由于付出較大的成本，導致李寧業績持續虧損，市場占有率下滑，行業領導地位不保。2014年11月14日，部分李寧高管已經收到郵件通知，金珍君“離開”李寧。

　　品牌專家周揚表示，企業領導人請辭的背后，實則是對其市場戰略的重新考量。商業競爭的本質，亦是成者為王敗者為寇。

　　賣內涵、講故事

　　周揚告訴記者，中國本土品牌國際化，不是一件容易的事情。國外消費者對中國品牌一向抱有質低廉價的固有看法，所以，中國品牌需要更深入地探究國外消費者的訴求，除了要進行產品和服務的革新，還要保持和強化品牌原有的定位和特色。

　　“另外，對國內消費者而言，體操王子李寧存留在中國特定年齡段人們的記憶中，而對‘90后’年輕人則顯得模糊很多。不少‘70后’和‘80后’消費者是因為對李寧本人的情結才購買李寧產品，但自從2010年李寧主打‘90后’定位，就失去了許多原顧客群，而‘90后’的消費者對李寧品牌也不買賬。”周揚認為，這可以被認為是品牌革新的失敗。品牌需要凝練出自己的文化內涵，就像耐克的品牌文化內涵在于強調美國精神中的獨立與個性成分，牢牢抓住了青少年群體。而不當的定位、盲目的擴張，往往就是走向低谷的開端。國外企業在產品開發和革新的過程中，都很注重品牌承載的文化內涵，開發出來的產品往往令人耳目一新，與其說他們在賣產品，倒不如說在賣內涵、講故事。

　　周揚表示，李寧的失敗顯然給了同為國內知名運動品牌安踏以深刻的教訓，為了避免重蹈李寧的覆轍，安踏實施了零售戰略。目前安踏公司內部已經形成了以零售文化為導向，建立起與零售模式相匹配的企業文化與價值觀。安踏內部已獲得共識，認為只有把渠道終端銷售做好，把商品賣出去，才是最正確的選擇，其他的都是空談。而對于李寧一直在改標志、改定位的做法，安踏顯然是不屑一顧的。同時，安踏還建立起以消費者為導向的零售管理體系，運營效率評價系統也配套建設完成。

　　安踏CEO丁世忠曾說：“與資金雄厚的國際品牌競爭，安踏不惜天價。我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球。”