憑借個(gè)性的韓風(fēng)定位，多款少量的生產(chǎn)節(jié)奏，沉淀6年的韓都衣舍已牢牢占據(jù)淘品牌的第一陣營。但花無百日紅，創(chuàng)始人趙迎光深知不能光抱韓風(fēng)一棵樹，在待品牌與渠道成熟之后，快速變身中間商，以彈性供應(yīng)鏈和內(nèi)部孵化構(gòu)建開放平臺(tái)。對(duì)此，趙迎光對(duì)記者表示，“韓都衣舍一開始的模式，就是從員工內(nèi)部的產(chǎn)品小組里孵化子品牌，而現(xiàn)在我們算是開放平臺(tái)了。”對(duì)于近期StarVC入資韓都衣舍，在發(fā)起人之一任泉看來，這種開放型的商業(yè)模式正是吸引他的一個(gè)重要地方。

　　韓風(fēng)從代購起

　　70后的趙迎光一直有個(gè)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)，之所以從韓風(fēng)快時(shí)尚切入，還得從青年時(shí)代說起。

　　1993年，他進(jìn)入山東大學(xué)韓語專業(yè)學(xué)習(xí)，畢業(yè)后在一家外貿(mào)公司就職，1997年被派往韓國支社工作，在那里一呆就是10年。韓國蓬勃發(fā)展的電子商務(wù)對(duì)他觸動(dòng)很深，想以此作為自己的創(chuàng)業(yè)方向。在2002年，他開始試著利用業(yè)余時(shí)間做網(wǎng)店代購，韓國的化妝品、日用品、汽車用品等統(tǒng)統(tǒng)都賣過，基本上每個(gè)都做那么一兩年，為的就是不斷摸索適合的突破口在哪里。

　　“做代購畢竟只是一個(gè)渠道商的角色，而我真正想做的是自己的品牌，但這涉及到進(jìn)入門檻的問題。”趙迎光對(duì)記者解釋，服裝是眾多品類里門檻相對(duì)較低的，市場(chǎng)也足夠大，加上當(dāng)時(shí)韓流服飾盛行，“哈韓”的年輕女性特別多，于是“韓風(fēng)女裝”成為最終敲定的定位，在2008年正式推出韓都衣舍。

　　困于第一年公司的資源有限，為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，決定還是先從代購做起。從韓國數(shù)千個(gè)服裝品牌中篩選出1000個(gè)品質(zhì)和款式都不錯(cuò)的品牌，組織了第一批40人的買手團(tuán)隊(duì)，每人負(fù)責(zé)25個(gè)品牌，每天從負(fù)責(zé)的品牌中挑選8款商品，編輯上傳到店鋪中，這樣平均每天可以上架300多個(gè)新款，成為當(dāng)時(shí)淘寶上款式最多、更新最快的店鋪，這讓韓都衣舍贏得了流量，為接下來推自品牌打下了良好的基礎(chǔ)。

　　定位中間商

　　從代購到自己生產(chǎn)廠商的定位，怎么找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商一直讓趙迎光頭疼。

　　那時(shí)的韓都衣舍只是個(gè)7人小公司，訂單量少得可憐，大工廠根本看不上眼，只好通過阿里巴巴找那種十幾個(gè)人的小作坊生產(chǎn)，面料自然也用不了上檔次的，從面料市場(chǎng)入的貨，廉價(jià)而質(zhì)量參差，所謂的質(zhì)檢不過是句空談，因?yàn)樵诮訂螘r(shí)就要求收全款的小作坊是不接受退貨的，哪怕生產(chǎn)得再差，也只能硬著頭皮賣出去。

　　“這不是個(gè)例，互聯(lián)網(wǎng)品牌多款少量、以銷定產(chǎn)的基因，注定跟線下的供應(yīng)鏈很難匹配，給到消費(fèi)者最直觀的體驗(yàn)就是貨不對(duì)圖。”趙迎光分析，長此以往品牌的客戶粘度就會(huì)下降，接著被越來越高的流量成本擠壓生存空間;要是把心一橫找優(yōu)質(zhì)工廠大批量生產(chǎn)，萬一周轉(zhuǎn)不靈積壓惡性庫存，現(xiàn)金流一斷也是死翹翹。

　　怎么解決這兩難困境呢?他靈機(jī)一動(dòng)：既然小品牌對(duì)供應(yīng)鏈無能為力，那能不能先把大家的訂單需求整合到一塊，再一并對(duì)接工廠?這處在中間的整合者就好比餐飲行業(yè)里的中央廚房，統(tǒng)一“采購”對(duì)接供應(yīng)商，降低生產(chǎn)成本，每個(gè)品牌只需專心做好他們前端的視覺和營銷就行。“韓都衣舍就是要希望做成這樣的中間層公司。”他對(duì)記者說。

　　于是韓都衣舍先以一種“產(chǎn)品小組”的運(yùn)營結(jié)構(gòu)來小試牛刀。這些產(chǎn)品小組從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、視覺展示，到庫存管理、打折促銷等個(gè)性環(huán)節(jié)，均由他們自己拿主意;而后端的生產(chǎn)過程和服務(wù)過程，才由韓都衣舍統(tǒng)一提供。

　　但“品牌”運(yùn)作需要資金，韓都衣舍自有一套配給規(guī)則。比如：按一個(gè)產(chǎn)品小組3個(gè)人、每人的初始額度2萬-5萬元來計(jì)算，那最多有15萬元起家，作為下訂單的本錢，下個(gè)月的額度跟這個(gè)月的銷量直接掛鉤，賣得越多、額度越大，同時(shí)公司會(huì)跟他們分成收益;反之，要是賣不動(dòng)庫存，下個(gè)月就沒有使用額度了。那拿不到額度是否意味著要被淘汰呢?趙迎光認(rèn)為，那倒不必，因?yàn)椴煌〗M之間是可以自由組合的，沒干好的小組自己會(huì)“分裂”，人員融合到別的組里，所謂“賽馬不相馬”，公司只需通過機(jī)制調(diào)動(dòng)起他們相互競(jìng)爭(zhēng)的積極性。

　　以銷定產(chǎn)

　　然而，韓都衣舍一開始只有10個(gè)產(chǎn)品小組，依舊構(gòu)不成很大的訂單。趙迎光坦言，在頭兩年的量變積累期，他們的整體規(guī)模還是很小，提升供應(yīng)鏈的想法只能先擱著。之后產(chǎn)品小組的數(shù)量不斷增加，在2010年做到了近1億的規(guī)模，還獲得了IDG的千萬風(fēng)險(xiǎn)投資，才得以換上一批優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)工廠。他回憶道，說來驚險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)韓都衣舍離大型正規(guī)工廠的起訂量還是有一些距離的，但站在提升品質(zhì)的關(guān)口，不得不硬著頭皮把訂單量提高，瞬間增加的大量庫存導(dǎo)致了當(dāng)年較大的虧損，幸好憑借之前積累的銷售能力，最終安然度過。

　　接下來便是優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，貼合快時(shí)尚的需求快速反應(yīng)。在趙迎光看來，互聯(lián)網(wǎng)品牌以銷定產(chǎn)的策略其實(shí)大同小異，不外乎先小批量試水市場(chǎng)，然后根據(jù)銷售情況組織生產(chǎn)，就看誰在這個(gè)過程里玩得更轉(zhuǎn)。而韓都衣舍的做法是，新款上架十五天就會(huì)進(jìn)入一個(gè)依據(jù)數(shù)據(jù)模型分析得出的“爆、旺、平、滯”排名。對(duì)于平銷款和滯銷款，不會(huì)像傳統(tǒng)品牌那樣等到打折季才來促銷，而是搶在銷售旺季就趕緊清倉，加快周轉(zhuǎn)，至于爆款和旺款，就給工廠返單。