原本在北京王府井地下一樓的ME&CITY近日悄悄撤柜了。

　　這個美特斯邦威(下稱“美邦”)旗下的高端子品牌自2008年設立以來，曾一度直指20億元的年銷售目標，而直到2011年，該品牌的年銷售額僅為2億元。

　　對于ME&CITY的撤柜，美邦方面告訴記者，位于王府井步行街美邦店內的地下一層原本只是臨時給ME&CITY品牌做清貨所用，現在該品牌撤場了，不屬于關店。

　　在此之前，美邦曾經營了一年多的瞄準中低端快時尚市場的子品牌TAGLINE，但美邦一名內部人士對《第一財經日報》記者透露，這一品牌從去年開始已經不做了。

　　經歷了2012年到2013年服裝行業的低谷，美邦也在試圖通過調整銷售渠道、加大直營店比例等策略來解決庫存頑疾，但僅僅靠這些，想做好“快時尚”并不夠。一位服裝行業分析人士稱，ZARA能做成功，不僅僅只是對銷售渠道的把控，而是對從設計、生產、銷售到售后反饋一整條供應鏈的把控。

　　ME&CITY在設立之初，其價格就達到公司主品牌“美特斯邦威”的售價兩到三倍。

　　美邦方面也告訴記者，美邦服飾的主品牌“美特斯邦威”針對的消費群體是身處校園的學生，準確的定位和代言人選擇讓其迅速成長為國內最大的“學生服”品牌。但隨著80后的成熟以及都市生活的日益普及，原本的產品線覆蓋范圍開始顯得狹窄，美邦開始了逐步向商務時尚服延伸的動作，ME&CITY就定位于此。

　　該品牌成立之初，就被認為針對的是高端快時尚市場，是在學習ZARA的模式。一位接近美邦的人士告訴記者，ME&CITY當初選擇的開店方式多是“品牌切換”，即直接將美邦的店鋪替換為該品牌門店，另一部分則是選址緊鄰美邦，由此迅速在全國開出了100多家門店。

　　雖然在開店速度上，美邦能追趕當年同樣在中國迅速擴張的ZARA，但對一個想做快時尚的品牌，ME&CITY還是顯得“不夠快”。

　　“ME&CITY雖然定位于快時尚品牌，與ZARA、H&M產生了正面沖突，但并無不妥，其真正的問題在于想學習ZARA采用快時尚的管理模式來做，但只學到了快時尚的表面形式，卻學不了快時尚的精益化管理方式。”上海正見品牌管理創始人崔洪波告訴《第一財經日報》記者。

　　支撐起“快時尚”品牌的一個基礎就是服裝款式的更新速度與補單能力。對ZARA來說，可以做到在兩周之內就會發來一批新的服裝，不會面臨斷貨的可能性。

　　相比之下，美邦卻沒有這樣快的更新速度。上述接近美邦人士告訴記者，ME&CITY一開始制定的每個月更換貨品的比例在30%左右，但隨著時間的推移，這一比例逐漸下降為20%、10%甚至更低，已經“快”不起來了。另一方面，快時尚品牌如ZARA實行的是全球買手制，其款式可以實現持續更新，而美邦并不具備這樣的系統運作流程。

　　除了不夠快，美邦對這一品牌的定位與配套的銷售策略也存在問題。ME&CITY設立之初，選址大多緊鄰美邦主品牌。這一策略雖然有利于該品牌的迅速擴張，但對品牌形象的建設，卻沒有多少好處。

　　有服裝分析人士認為，美邦針對的是中低端市場，后來要推出高端品牌，卻和原有的品牌印象捆綁在一起，即使日后分開了，消費者還是會有固有印象，這就損害了高端品牌形象，造成的損失有時候也很難去計算。

　　在美邦業績下滑的時候，公司想到了轉型，但轉型并不容易，美邦已經走過彎路。除了ME&CITY，美邦還曾經營過一個子品牌TAGLINE，該品牌針對的主要是中低端時尚服飾。不過，有美邦內部人士告訴記者，TAGLINE現在線下已經不做了，只有線上還有少量存貨沒有賣完。“不再經營該品牌是因為和美邦旗下原有的‘都市生活系列’定位重復有沖突。”該人士表示。

　　目前，美邦采取了新的策略，通過加大直營店比例調整營銷網絡，提高管理能力。不過，新的經營思路和經營計劃深入向全國直營和加盟市場推進需要一定時間，經營成果將逐步顯現。美邦對此也表示，2013年當期經營業績會出現一定下滑，2013年秋冬及2014年春季之后會有更大的改進和突破。

　　美邦2013年第三季度財報顯示，前三季度，美邦營業收入57.63億元，同比下跌了19.9%，而歸屬于上市公司股東的凈利潤3.83億元，同比下跌49.12%。