在2012年上半年，李寧率先關(guān)閉了1200家門店。對于店面調(diào)整“斷臂”之舉帶來的爭議，李寧集團表示，整改主要是為了提升渠道管理效率，淘汰一些低效經(jīng)銷商或小規(guī)模經(jīng)銷商。
“體育用品零售店的用工成本提高，加上近年來城市商業(yè)繁華地段租金大幅上升，企業(yè)通過擴張門店數(shù)量提升業(yè)績已觸到天花板，提升現(xiàn)有門店單位面積的產(chǎn)出效益十分必要。”匹克的一個經(jīng)銷商也表示，目前，本土運動品牌全行業(yè)正由以前的數(shù)量競爭轉(zhuǎn)向店效競爭。
求變之心
面對前所未有的困境，李寧變革的決心無疑是最大的。
在李寧發(fā)布的2012年中期業(yè)績中，其上半年收入為38.8億元人民幣，同比減少9.5%，而凈利潤為4430萬元，下滑了84.5%。
2012年7月5日，李寧公司對外正式宣布，草創(chuàng)之初就加入的張志勇不再擔任李寧公司CEO一職。
張志勇離去之后，不僅李寧親自走向前臺，另一位名叫金珍君的人也出現(xiàn)在大眾視野當中。
金珍君是已經(jīng)成為李寧股東的全球私人投資公司TPG的合伙人及大中華區(qū)負責人。他曾擔任多個TPG所投資公司的董事職務(wù)，包括韓國戴爾、廣匯汽車、達芙妮等。
金珍君所在的TPG曾在2009年投資達芙妮之后，帶領(lǐng)達芙妮走出困境。在達芙妮的兩年間，達芙妮股價上漲了4倍，銷售額增加了50%。
這讓李寧公司方面對金珍君期望很高。
“他將為李寧帶來的是其在快速增長戰(zhàn)略的豐富專長、強大的運營能力、本土及國際知識以及TPG消費空間的全球資源網(wǎng)絡(luò)。”李寧對外表示，金珍君上任后主要負責李寧集團的內(nèi)部事務(wù)和運營，包括領(lǐng)導變革藍圖計劃的實施。
在推動公司內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型變革的同時，李寧公司在渠道優(yōu)化、解決庫存方面作出了努力。
在宣布人事變動不久之后，董事會宣布批準“渠道復興計劃”全面實施。該計劃預計將一次費用在14億元至18億元人民幣，重點支持經(jīng)銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道等。
“我們相信‘渠道復興計劃’是公司變革的關(guān)鍵一步，也是變革成功的根本。只有通過復興計劃，理順下游渠道，才能解決行業(yè)多年積累的問題。”金珍君表示，這一計劃將加快積壓存貨的清理，盤活下游流通，提升渠道和零售終端的盈利能力。
對渠道進行大幅整改的何止李寧。據(jù)統(tǒng)計，安踏在2012年上半年減少了110家門店;而匹克在2012年第三季度關(guān)閉了近千家門店。
“鑒于不明亮的市場環(huán)境，安踏反思、復檢了訂貨策略及店鋪拓展規(guī)劃。”安踏董事局主席丁世忠表示，2012年中國體育用品市場上的存貨問題與大幅打折情況持續(xù)，安踏做了一些調(diào)整，避免一些銷售渠道出現(xiàn)過度擴張及存貨過剩的情況。
丁世忠覺得，2012年國內(nèi)零賣市場及消耗意愿繼續(xù)受到中國經(jīng)濟增長放緩的波及，營運成本高企，加上銷售渠道上存貨過剩與大幅打折而引致激烈競爭，大大加重了運動品牌及其零賣伙伴的壓力。
事實上，大部分運動品牌面對國際經(jīng)濟環(huán)境惡化及庫存問題的不利因素，在2011年末和2012年中期都有一定的預感，并紛紛調(diào)低了2012年年度的市場預期并進行了渠道優(yōu)化調(diào)整。
“門店數(shù)量的減少其實只是一個表象，更深層次的原因則是公司希望對渠道進行更為精細化的管理。”匹克集團CEO許志華表示，之前國內(nèi)外運動品牌都對市場寄予厚望，尤其是中國市場，比拼開店成為當時的主旋律，然而市場反應(yīng)卻不及預期。近年來，不少店面盈利能力無法提升，運營終端門店的各項費用卻與日俱增，優(yōu)化渠道勢在必行。
許志華透露，2012年匹克取消了省一級的代理商，同時增加了更多的分銷商，以對零售渠道進行扁平化管理。在他看來，“渠道為王”的時代已經(jīng)過去，如果不及時調(diào)整，長期來看企業(yè)將背負更為沉重的負擔。而361度的年報顯現(xiàn)，其在2012春/夏季訂貨會上，批發(fā)折扣率由60%進一步調(diào)整為58%。361度董事局主席丁燦爛表示，企業(yè)在面對行業(yè)構(gòu)造調(diào)整、產(chǎn)品升級、渠道發(fā)展及庫存過剩等各種難題的重壓下，謀變的步伐正在加快。
更看重未來
根據(jù)李寧公司公告顯示，2012年李寧第四季度訂貨金額出現(xiàn)高雙位數(shù)跌幅。其中，鞋類產(chǎn)品的訂貨金額出現(xiàn)低雙位數(shù)跌幅，其平均零售價及訂貨量分別有低單位數(shù)及低雙位數(shù)跌幅。
而據(jù)本土運動服裝品牌2013年二季度訂貨會顯示，李寧、安踏、特步、匹克在內(nèi)的各家訂單額也同比均出現(xiàn)了不同程度下滑。其中，特步訂單額同比下滑15%至20%，安踏同比下滑15%至25%，匹克下滑幅度也高達20%至30%。
為了優(yōu)化、整改渠道和處理庫存問題，本土各運動品牌就不得不面對短期業(yè)績下滑的風險。
“短期的陣痛是難免的。”品牌運營專家趙明表示，在各大運動品牌在目前較低凈利潤率的現(xiàn)狀下實行系統(tǒng)優(yōu)化，一定會對當前業(yè)績帶來沖擊，但這將有助于他們提高未來的凈利潤及長遠競爭力。
在趙明看來，本土運動品牌完全可以通過調(diào)整經(jīng)營策略來應(yīng)對“成長的煩惱”。
他認為，從中長期來看，中國運動品牌的整體市場還是有較大的增長潛力的，企業(yè)只要具備足夠的內(nèi)功，“沒有理由吃不飽、吃不好”。而與外國品牌相比，在市場熟悉度和把握消費者的消費心理方面，本土運動品牌無疑更有優(yōu)勢，這也意味著本土運動品牌有潛力進行更具針對性的產(chǎn)品設(shè)計和市場推廣。
此外，他發(fā)現(xiàn)經(jīng)過多年的“打交道”，本土運動品牌已經(jīng)開始學會借鑒外國成熟運動品牌在加大研發(fā)投入、進行品牌差異化競爭等方面的經(jīng)驗。
針對當前行業(yè)所面臨的銷售不暢問題，運動品牌當然不會坐以待斃，大部分品牌會通過價格戰(zhàn)清理出庫存。但是長久的價格戰(zhàn)是一種內(nèi)傷，并不是長久之計。
“在這一點上，李寧等本土品牌已經(jīng)在嘗試學習。”趙明說，李寧等本土品牌已經(jīng)開始從阿迪達斯身上“偷師”了較為理智的措施。
據(jù)他介紹，之前，阿迪達斯的一線市場一直在歐洲本土，而中國則為三線市場，為了把廉價的商品放在中國銷售同時達到既保持品牌價值又消耗庫存的目的。
阿迪達斯推出了價格較低的三葉草板鞋成功打開中國市場，其銷量始終占據(jù)運動品牌前列，此后阿迪達斯的中高端商品也陸續(xù)在中國上市，比如阿迪達斯清風系列受到很多中國消費者的喜愛，把其是國際一線品牌的概念灌輸進中國人的消費觀念中，二者相輔相成，并沒有損壞品牌聲譽。
李寧集團日前已經(jīng)表示，在2013年，李寧將采取通過進軍海外市場，與國際品牌加深合作，擴張銷售渠道，同時斥資回購經(jīng)銷商產(chǎn)品銷往海外國家和地區(qū)，以解決高庫存問題。
而匹克、安踏、361度、鴻星爾克等本土運動品牌也不甘李寧之后，紛紛加快了多品牌和國際化的步伐。
