七匹狼2013年3季報表明，該公司單季度營業收入繼續下滑，應收賬款余額達到歷史新高，償債能力及運營效率均有所下降，有評論者認為這是零售環境不振及天氣影響所致。

　　然而從市場反應來看，潛在的利空才是推動市值下跌的真正原因。假如公司戰略能夠得到市場認可，絕不會因為天氣等偶然因素的波動讓投資者用腳投票。其實，七匹狼應收賬款直線上漲的危機早在去年第三季度就已經顯現，年初就有機構凈賣出。明知收入下滑而沒有扭轉，那一定是戰略出了問題，在多元化的“魔方”中有所迷失。

　　泛多元化的“魔方”

　　七匹狼無疑是在走一條多元化發展的路子，這本身沒有錯。縱觀世界500強，無一不是多元化發展的典范。企業發展到一定規模，往往不是一個要不要多元化的問題，而是如何在多元化中進行抉擇。有人將多元化比喻成搖曳著嫵媚風姿的罌粟之花，無時無刻不在散發著迷人的香氣，如果過于迷戀，或許會被誘入一個莫測的深淵。七匹狼的多元化正處在這個深淵的邊沿，這不僅是因為多元化本身是一個“魔方”，而是因為七匹狼的多元化戰略中魚與熊掌兼得的選擇過多，成了一種泛多元化。

　　所謂泛多元化，是指多元化之“元”過多，缺乏主導方向。七匹狼1996年與福建晉江市煙草專賣局合作，開發生產了“金牌七匹狼”香煙;1997年推出了定位為中高檔酒品的“七匹狼金樽啤酒”;1998年又積極介入了茶文化產品行業。七匹狼2008年決定向戰略投資者轉變，在入股興業銀行的基礎上，作為投資者參股10%助推梅花傘業登陸A股市場，甚至布局房地產諸行業。僅就上市公司目前的服裝品牌體系來看，形成了圣沃斯、紅狼、綠狼、藍狼、女裝以及童裝幾個系列。2010年開始逐步由“批發”向“零售”戰略轉型，致力于打造“渠道商品牌”。在渠道上除了有專柜及專賣店、旗艦店，還有定位于高端的配套生活館，擬向美國著名企業POLO看齊，讓不同產品和品牌對接不同渠道體系。

　　運用這些令人眼花繚亂的多元化進行全方位的探索未必不可，然而如果相互矛盾，產生離心作用，注定難以收場。在明知品牌個性不強、品牌凝聚力不足的情況下，七匹狼從2006年起導入品牌新理念——“男人不只一面”，試圖對品牌內涵的縱向拓展，無疑在緣木求魚。“男人不只一面”的其他方面盡管可以為多元化留下無窮的伏筆，但語焉不詳反而使得品牌個性不強的問題更加突出。在經銷商銷售壓力較大，代理意愿不足，導致訂貨會接到客戶訂單有所減少的情況下，公司一方面為緩解渠道資金壓力，給代理商較多信用額度;另一方面又想丟開代理商模式，在終端發力，打造“渠道商品牌”的訴求等于宣示與銷售主渠道的代理商們競爭。這樣一來，信用額度增加的作用明顯會被抵消。

　　應當承認，多元化戰略沒有現成的模式，既可以縱向擴充經營品種，又可以橫向擴展經營領域，在更大范圍內滿足消費者多樣化的需求，同時還可以根據市場變化考慮產品和服務的轉型升級;然而在特定的時期，往往只能在合縱或者連橫中擇一而行。問題在于，決策者面前往往有各種版本的多元化方案，彼此都據之有理，很難分出高下。這猶如央視不久前播出的電視連續劇《大秦帝國之縱橫》中所表現的那樣，策士們可以翻手為云覆手為雨，使得合縱連橫之說像一個魔方。這并非合縱連橫沒有真理，而取決于君王們能否做出明智的判斷。也就是說，多元化究竟向哪些方向發展是一個相當關鍵的問題，決策者必須明確自己選擇的可行性、合理性;否則“積極的”努力反而會在人云亦云的泛化跟風中，迷失于多元化“魔方”。