美邦服飾在經(jīng)過(guò)近幾年不斷的嘗試和探索，一直做著否定之否定的管理提升，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力日漸提升。從休閑服裝品牌美邦的自營(yíng)終端零售渠道的打造，到企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的全面提升。這是一個(gè)逆市而動(dòng)的大膽舉措，是從品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)考慮，同時(shí)一系列防控資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的措施，讓美邦服飾實(shí)現(xiàn)總體上資產(chǎn)質(zhì)量的全面提升，進(jìn)而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　一、逆市而動(dòng)，打造自營(yíng)終端零售渠道

　　作為國(guó)內(nèi)最早采用特許經(jīng)營(yíng)模式開(kāi)拓市場(chǎng)的品牌企業(yè)，美邦服飾對(duì)特許加盟的模式有著很深的情緣，從1995年創(chuàng)立開(kāi)始采用這一模式依賴(lài)，美邦服飾的發(fā)展都是呈現(xiàn)高速狀態(tài)。

　　然而在進(jìn)入2000年后，市場(chǎng)上各種品牌特許加盟轟轟烈烈，美邦服飾卻毅然決然的邁出了打造自營(yíng)終端零售渠道這一戰(zhàn)略決策的重要一步，建立直營(yíng)渠道在當(dāng)時(shí)是一個(gè)逆市而動(dòng)的舉措，放著輕輕松松的加盟批發(fā)的錢(qián)不賺，偏偏要自己起早貪黑去做自營(yíng)零售無(wú)疑是一個(gè)痛苦的艱辛之旅。

　　那么美邦服飾為什么要逆市而動(dòng)選擇建立直營(yíng)渠道?“我們也知道加盟的錢(qián)好賺，但從品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，終端形象和管理水平是品牌可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，只有具備完善的直營(yíng)零售渠道和管理能力才能保證品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。”對(duì)此，有內(nèi)部資深人士這樣解釋。

　　從國(guó)內(nèi)外服裝品牌的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，ZARA、H&M與UNIQLO無(wú)一不兼具品牌商與零售商的雙重身份，服裝品牌對(duì)于零售終端的控制力要求很高，穩(wěn)定的終端零售渠道一來(lái)避免了渠道的波動(dòng)。

　　同時(shí)，最重要的是品牌綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的最終體現(xiàn)，控制零售終端建立一個(gè)不同于傳統(tǒng)批發(fā)模式的供應(yīng)鏈管理體系實(shí)現(xiàn)貨品的快速周轉(zhuǎn)，全面提高終端產(chǎn)品的時(shí)尚反應(yīng)速度;同時(shí)在一二線城市建立起一套國(guó)際化品牌標(biāo)準(zhǔn)的終端管理體系，在商品管理、品牌形象、終端服務(wù)等核心環(huán)節(jié)，完成品牌形象塑造的過(guò)程。

　　不難發(fā)現(xiàn)，從特許加盟向自營(yíng)和加盟相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變是符合目前中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展需要的，從長(zhǎng)期來(lái)看，品牌形象的持續(xù)提升和競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)，也有助于加盟市場(chǎng)的市場(chǎng)空間拓展，美邦服飾很早的發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)并做出實(shí)際行動(dòng)，這樣看來(lái)他當(dāng)初的逆市而動(dòng)更像是順勢(shì)而為。

　　二、順勢(shì)而為，全面提升企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量

　　然而自營(yíng)零售渠道打造后，運(yùn)營(yíng)并非易事，除了比加盟管理更復(fù)雜、投入成本更高外，還有最直接也是最重要的一點(diǎn)：直營(yíng)對(duì)于存貨的占用量更大，店鋪銷(xiāo)售所需的陳列貨品和周轉(zhuǎn)貨品將會(huì)有很大的庫(kù)存。

　　2010-2011年度美邦服飾存貨始終維持在20億以上，這曾經(jīng)被市場(chǎng)理解為產(chǎn)品滯銷(xiāo)、存貨積壓導(dǎo)致的巨大風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上主要原因在于美邦服飾區(qū)別其他服裝公司的模式差別——較高的自營(yíng)零售比例使自有渠道占用了大量存貨也起了部分放大作用。“相對(duì)于國(guó)內(nèi)其他服裝品牌，美邦服飾報(bào)表上體現(xiàn)了更多渠道上存貨，因?yàn)槠渌放圃谇郎系拇尕洸⒉患{入公司報(bào)表”，一位熟知本行業(yè)的分析師這樣認(rèn)為。

　　從數(shù)據(jù)反映，美邦服飾通過(guò)已有的自營(yíng)零售終端體系做好老品與新品的融合銷(xiāo)售，同時(shí)加強(qiáng)貨品的調(diào)撥與配發(fā)，在后臺(tái)供應(yīng)鏈上加強(qiáng)短頻快產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)能力，提高存貨周轉(zhuǎn)效率。

　　雖然2011年末存貨仍然在20億以上，但是對(duì)比一下就可以發(fā)現(xiàn)2011年初來(lái)，美邦服飾的存貨規(guī)模與結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)逐季下降和優(yōu)化的趨勢(shì)，存銷(xiāo)結(jié)構(gòu)趨向均衡。據(jù)行業(yè)分析師估計(jì)截，至半年末庫(kù)存已經(jīng)可能下降至約18億元。

　　如果考慮直營(yíng)系統(tǒng)的貨品鋪場(chǎng)量和周轉(zhuǎn)量，那么其存貨控制處于相當(dāng)合理的水平，同時(shí)加盟市場(chǎng)扁平化的管理模式，較好的規(guī)避了多級(jí)代理體制下避免不了的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，存貨等問(wèn)題通過(guò)大量的中小加盟商分散了風(fēng)險(xiǎn)，可以看出與同行業(yè)公司相比反而顯得更為安全。

　　美邦服飾采取一系列的防控資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的措施，包括庫(kù)存的消化、生產(chǎn)的管理、現(xiàn)金流的管理、負(fù)債規(guī)模控制等等，預(yù)計(jì)在今年內(nèi)存貨將平滑的下降到合理水平，經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F(xiàn)金流或達(dá)十多億，同時(shí)資產(chǎn)負(fù)債率平穩(wěn)下降，總體上實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)質(zhì)量的全面提升。

　　隨著市場(chǎng)環(huán)境的好轉(zhuǎn)，消費(fèi)增長(zhǎng)趨勢(shì)的恢復(fù)，這樣一家具備行業(yè)上下游管理能力、較強(qiáng)的品牌影響力和行業(yè)領(lǐng)先的終端管理能力的企業(yè)，將會(huì)迎來(lái)持續(xù)有力的發(fā)展和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。