3月7日上午，武漢合榮服飾有限公司總經理陳飛，在公司內接待了一位來自武漢一大型商場的客人。“如果你愿意，我們可以深入談一下。在商場開個專門店面，這對你們提升品牌形象將會有很大幫助。”該來賓說。

　　一線商場主動找上門要求開店，近年武漢服裝行業里，這可是少有的景象。

　　2009年底，因未完成商場的最低銷售目標等原因，約10個漢派服裝品牌被武漢廣場一次性清退出場。此后，一線商場內的漢派服裝所剩無幾。

　　從被“清理門戶”，到在家中坐等來客，這是漢派服裝企業近年來苦練內功的效果之一。

　　武漢市服裝商會稱，在背后，是陳飛等一大批“創二代”接班人，給有30多年歷史的漢派服裝業帶來了縷縷新風。

　　元老們要退休了

　　上世紀80年代，在漢口繁華地帶的漢正街、揚子街，漢派服裝企業第一代老板們前店后廠、擺攤起家。

　　只不過，那時候沒有人會把他們視作老板，就連他們自己也是。前面是兩三平方米的小攤位、幾尺寬幅的掛面，后面是三四臺手工縫紉機，再加個把小裁縫。如此景象，實在與現在人們心目中的“老板”相去甚遠。“做完一件就賣一件。買的人多了，做不贏了，就多買幾臺縫紉機，多雇幾個裁縫師傅。”時至今日，老服裝人、武漢市服裝商會秘書長李群寶，仍對草根服裝企業的起步經歷記憶猶新。“起早摸黑，能吃苦；市場敏感，頭腦靈；相信感覺，行動快。”李群寶說，因為這些特點，一批漢正街裁縫店做大了，變成了企業，真正變成了老板。

　　如今，走過了30多個春秋，當初打下“江山”的元老們，大多步入了知天命或花甲之年。如何維系自己的江山，并更好發展，成了擺在多數漢派服裝企業老板面前的一道現實難題。

　　數據顯示，未來的5至10年，中國近300萬的民營企業將進入接班換代時期。武漢服裝企業，幾乎全都是民營的，大部分是家族企業，所以也正面臨著新老交接的問題。

　　子女不愿接棒讓人愁

　　如何新老交接，確實是個頭疼的問題。老子交出接力棒，兒子會不會接？

　　2010年7月，20多家服裝企業老板將自己的子女，送進了“湖北服裝行業新生代創業之旅夏令營”，集中、封閉地學習如何守業、興業。

　　夏令營中，與社會上常稱呼的“富二代”相比，他們更愿意被稱作“創二代”或“新生代”。

　　然而，讓不少服裝老板尷尬的是，在夏令營開營儀式上，主持人現場調查20名“新生代”意愿，結果僅3人舉手表示愿意接班。

　　知名品牌專家余明陽領銜的一項研究調查稱，82%的“接班人”不愿意、非主動接班。這些“二代”們不愿意主動接班的原因正是他們親眼見證了父輩們太多的辛苦與無助。

　　劉凡（化名）經過10多年打拼，其一手經營的女裝企業資產達數千萬，他僅有一個兒子。

　　90后兒子剛從國外留學回來，對于父輩一手拉扯大的服裝企業，他并不感興趣。“搞服裝又累又臟，風險大還賺不了幾個錢。”

　　多數創二代的想法和父輩確實有“代溝”。武漢市服裝商會稱，根本原因，在于創二代基本都受過高等教育，很多都有海外留學經歷，而他們的父輩則出身貧寒，大多只有小學和中學文化程度，有的人甚至只會說武漢話。

　　女婿掌權帶來新思路

　　現實中，無論情愿與否，繼承家業是“創二代”無法回避的使命。“做這一行不是自己愿不愿意的問題，而是責任、擔當、使命。”接受記者采訪時，一位自稱干得很累的漢派服裝企業“創二代”說。

　　知名武漢服裝企業喬萬尼董事長傅杰，就是典型“創二代”。1990年，其父付彬創辦佐爾美公司。傅杰子承父業，13年前，又離開佐爾美，自創喬萬尼，佐爾美則由其弟掌管。

　　在武漢市服裝商會會長劉樹仁看來，漢派服裝的新老交接，還有一個有趣的現象：女婿接班。其中，合榮服飾的陳飛和武漢博美佳商貿有限公司總經理李瀟，最被業內人士津津樂道。

　　創辦于上世紀80年代末的合榮服飾，在創辦者趙合榮的女兒結婚之后，經營管理的重任落在了女兒和女婿陳飛身上。

　　如今，接掌合榮的小兩口男管經營，女管設計，并計劃將合榮轉型為更時尚的品牌。“現在，岳父岳母對我們已經非常放心了。這不，這幾天我岳父去云南旅游去了。”陳飛笑著說。

　　和上代人相比，漢派服企“創二代”更愿意學習，更敢于憧憬，對自己的要求更高，野心也更大。他們已經不再滿足于做批發，正在探索符合自身的轉型之路。

　　2007年，李瀟接過岳父的班后，為了增加企業的利潤，由配貨制轉變為訂貨制，從批發轉向零售。女婿當政后，博美佳每年都以30%的速度快速成長。

　　漢派服飾要改革還是改良

　　在創二代看來，漢派服裝企業要實現轉型，就必須先撕下“漢派”標簽，而這恰恰是老一輩的情感所在。

　　接手企業之后，博美佳新掌門李瀟的一大動作，就是將公司的營運和設計遷移至深圳。“那里才是女裝的中心，不管從資訊還是市場地位來說，都是如此。”李瀟說，很多代理商和商場都不認識武漢的品牌，在深圳公司的招商難度就會比武漢低很多。最終，經過反復協商，堅持己見的李瀟勝出了。

　　如何對待老員工、如何進行日常管理，也是新老交接容易出現分歧的地方。在德國留學、在德國企業工作過的陳飛，是個很嚴謹的人。為了是否應該讓員工上報“每日計劃”這件事，他與岳父僵持很久。

　　陳飛介紹，他打算借鑒外企的做法，要求員工每天下班前寫今日工作總結，寫明日工作計劃，要細致到工作量、工作效率。規定晚上8點半交，誰遲到一分鐘，即使是經理也要罰款100元。

　　陳飛的提議，起初得不到岳父的理解，多番解釋后，才漸漸開始推行。去年9月份，陳飛父親過世。陳飛說自己心態自那后有了很大變化，更加懂得去體會別人的意思。“或許，在家族企業的新老交接中，更需要磨合和理解吧。”
　　專家觀點

　　不妨嘗試股份制改造

　　□中南財經政法大學工商管理系教授 胡川

　　部分創業于上世紀80、90年代的漢派服裝“創一代”們，已經逐步隱居幕后。接班掌舵的“創二代”們，開始跳到臺前，扛起漢派服裝的振興大旗，給漢派服裝企業帶來了欣欣向榮的力量。

　　作為民營企業的漢派服裝企業，與中國絕大多數民營企業一樣，大多會選擇家族式繼承。這種繼承方式無可厚非，畢竟中國人很看重血脈親情和財富的延續。

　　不過，家族繼承也存在一定的弊端。接班人的選擇范圍較窄，接班人個人的能力可能有限，難以全面掌握企業的運轉。部分武漢的家族企業中就存在這樣的問題，致使企業做大做強受到限制，難以走出武漢。

　　在合適的條件下，漢派服裝企業不妨嘗試股份制改造。這并不意味著放棄公司的管理權。掌握公司的主要股權，仍然可以留住家族在企業中的話語權，參與企業的重大決策，將細分管理交給更有經驗的人代理。

　　松下電器就是典型的家族企業，成立已接近百年，在電器制造領域依然維持著極高的市場占有率，其重要原因就是管理上不再以小家為重，在選擇第三代“掌門”時就挑選了家族之外的人才。

　　據此前《福布斯》雜志的一次統計，國內460家上市的家族企業中，只有21家公司的創始人傳位給了下一代，僅占4.57%。