以往的幾十年，家紡行業經歷了低標準的高增長，就像一只快速旋轉的陀螺猛烈而自由地前進。這種粗放型增長即將疲憊不堪地走向終點，接下來理所當然地將走上之前走過道路的另一個極端，那就是高標準的低增長。行業將越來越規范，游戲規則將不斷被刷新。如果你不按牌理出牌，你終將被新的牌局所淘汰。而在這種臨界點上的突破，我們依然大有可為。
突破一：渠道變革
我們來看，電器類大賣場，大家第一反應是國美、永樂、蘇寧;家具類大賣場，大家也知道紅星美凱龍、居然之家、吉盛偉邦;而問你一個問題說家紡類綜合性大賣場，你腦子一片空白，中國有專業的家紡類大賣場嗎?
我們再來看家電行業。
2011年，為擺脫對國美、永樂、蘇寧等家電渠道商的依賴，家電企業繼續在自建渠道上做出探索性努力，典型的實踐者就是海爾與格力空調。
海爾旗下的日日順甚至成為了僅次于國美、蘇寧的第三大渠道商，發動這樣的變革恰恰是電器行業進入了前所未有的渠道高成本時代。而反觀家紡行業，幾十年持續跑馬圈地的掠奪后，哪怕就算二三線城市，接下來的廝殺恐怕也是血流成河，還有多少羹夠大家伙兒一塊來分?
變是這個世界上唯一不變的真理。家紡行業未來新的增長引擎最有可能的就是來自于渠道變革或者說專業綜合性家紡賣場的出現已是勢在必然。也許你玩不起這種戰略型渠道變革，那我們一樣可以有適合中小型家紡企業的戰術型渠道變革。
當前全國范圍內門店租金大幅攀升，投資任何家紡品牌的專賣店，對進入門檻的要求越來越高，扼殺了大多數有志創業者的夢想，能否導入一種理念，徹底顛覆家紡行業要求加盟商一律開大店的傳統思路?
事實上我們可以根據不同資金實力的加盟商，設置幾種完全個性化的加盟模式。比方說，我們的品牌旗艦店至少在200平米以上，但品牌微型店可能只有30平米，讓手中甚至只有幾萬塊錢的人輕松開店做老板，這就避開了傳統意義上的競爭。
當然這種大店小店的組合游戲必須有賴于對產品結構進行重新整合。
在家居生活館如火如荼的當下，渠道變革的方式有很多種，再比方說目前全國范圍內家紡品牌的專賣店清一色開在二類甚至三類商圈，那我們是否可以反其道而行之地把專賣店開進一類商圈?
理論上如果是小型專賣店那完全可行，通過一個大面積的電子展示墻就可以解決小型店的陳列問題。
從本質上講，由于人氣及消費能力，一類商圈的存活率及盈利能力應該更高，所以實際上目前大家一窩蜂拼搶的二類商圈并不是家紡店的唯一選擇。
我一直執著地認為競爭從本質上講不是與同行做同樣的事情，而是與同行做完全不同的事情，或者說競爭的最高境界是遠離競爭，市場上的這些資本大鱷恐怕早就意識到了這一點。
在別人都還停留在注重導購員服務質量時，海瀾之家開創性地推出按鈴服務模式。當消費者不需要服務時，絕對不會有導購員來騷擾你，實現了真正意義上的人性化服務。
所以，未來五年內，我堅信家紡行業一定會有“毛澤東”式人物出現，將營銷理論結合中國實踐生動化、創造性地加以運用，從戰略高度、戰術細節層面進行橫向、縱向的立體整合，從而使家紡行業發生巨大裂變。
突破二：不做全能王，做某個層面上的第一
今天的世界是平的，無形駕馭有形，知識駕馭物質，文化駕馭價值。
強勢國家的“制造”里面包含的是非常輕的東西：如品牌、標準、專利、夢想、文化和生活方式。
可是用另一種眼光來看，今天的世界也許又是斜的，天平永遠向有優勢的“第一”傾斜。
萊特兄弟與飛機、可口可樂、王老吉涼茶、劉翔、柒牌中華立領、九陽豆漿機，這些被記住并廣為傳頌的人與事物身上最本質的共同點就是：第一。
海爾第一個推出星級服務，第一個推出能洗龍蝦和土豆的洗衣機，在創意出虛擬的“防電墻”概念時，立即修改實體產品的電路結構，又第一個推出防電墻熱水器……這么多的第一最終使海爾成了中國家電第一。
人天生就具有創造第一的能力，你打敗了其他的200億個精子兄弟成功的跑在了“第一”，從而誕生了這個世界上獨一無二的你。
所以，你可能成不了中國家紡行業第一，但你一樣有足夠的空間成為某個層面上的第一。
中國的家紡市場，因為擁有最龐大的人口基數，最眾多的生產工廠，最低價的勞動力而讓世界側目。
太多的企業在博奕，太多的品牌在拼殺，產品形象同質化，銷售手段同質化，品牌傳播同質化，最后只能落得拼價格，行業中甚至看不到贏家。
20年來，成功者只有少數的羅萊、富安娜、水星等，羅萊的成功是品牌聯合國的第一或者說是結構性戰略的第一。
富安娜的成功是特色產品研發上的第一和行業最高利潤率的第一，水星的成功是因為二、三線市場的第一。
所以家紡品牌契需大視野與大想象，創新是中小型家紡企業走向成功的最稀缺資源，而創新的本質就是做第一，做第一才有機會后發先至、獨領風騷。
你可以是定位上的第一，你可以是產品特色上的第一，你可以是門店形態上的第一、你可以是促銷形式上的第一、你可以是形象代言人的第一……
總之，“做某個層面上的第一”應該成為你戰略上的主要路徑選擇。
突破三：精準定位的魅力
定位在中國已經不是“一招鮮”的東西了，可玩得好的企業卻偏偏靠這招能“吃遍天”。
我曾親歷了柒牌男裝中式立領西服從定位到推廣的全過程。中國的男裝行業基本上是產品引領型品牌。比方說提到西服，消費者會自然聯想到報喜鳥;提到夾克，消費者比較偏向于七匹狼;提到西褲，毫無疑問是九牧王;提到羽絨服，那一定是波司登。就是說沒有哪一個品牌是全能王(這正好又印證了上面“不做全能王”的觀點)，我們正是發現了中國傳統立領西服的市場空白點，并迅速占位，從而實現了柒牌品牌的快速崛起。
以目前家紡業的老大羅萊為例。
羅萊提供的價值定位是“經典、品味”，這從它的核心廣告語“經典羅萊，品味生活”就可以明顯看出來。
“經典、品味”之類的東西本身并沒有什么新意，但恰恰是沒有新意的定位卻占據了行業制高點，為什么?
我們來看中國消費者對家紡床品認知的第一個層面：家紡床品作為耐用消費品，本身的購買頻率相對較低，購買頻率低的東西，誰不希望自己買到的是“經典”不過時的產品呢!
消費者認知的第二個層面：剛富起來的國人實際上更重視面子問題，而家里的床品明顯屬于里子問題，只有你的生活“品味”達到了，才會真正去重視里子問題。
所以，羅萊的核心定位兩個關鍵詞精準地洞察了消費者認知，正好是中國消費者對床品理解上的高度總結。
在家紡的二線品牌里同樣不乏定位相對巧妙的。比如，南方寢飾的喜慶文化、多喜愛的時尚路線等。
可是，做細分市場的羽絨家紡、絲綢家紡領域便乏善可陳了。比方說蠶絲家紡領域，定位上幾乎沒有任何個性。
事實上把眼光放遠一點，提到紅酒，大家一定想到法國波爾多?？墒?，這個世界上最好的紅酒并不一定都是產自波爾多，這就是產地定位的魅力。
在國內，蒙牛這幾年沒有以前牛了，但曾經的它也是產地定位的實踐者。蒙牛在早期明確提出過“來自大草原”這樣的定位、同樣的道理，你的品牌明明來自中國幾個相對比較大的蠶絲產區：蘇州、杭州、嘉興、湖州，你為什么對產地定位的資源視而不見或者輕易拋棄了?
你即使知道了產地定位，但不擅長對產地定位背后的戰略進行層層推進的演繹，那產地定位對你來說只是個概念，一樣沒有用。
如果你不是來自以上產區，你一樣可以從地理、人文、環境、氣候等角度洋洋灑灑地整出這樣的結論：來自“中國獨一無二的蠶絲產區”。當然這個獨一無二你必須有一連串的動人故事來支撐。有了故事接下來再做品牌定位自然就水到渠成了。
所以，要成為消費者首選，就要占據他們心智中僅有的位置。宗教并不靠高談闊論，靠的是一連串令人感動的傳奇故事，才會讓人付出一生的虔誠。
道理似乎大家都懂，可反觀家紡企業的品牌故事，基本上清一色的索然無味，核心的原因就是故事根本支撐不到產品定位，與品牌當然就更沒有任何關系了。
比方說，你的品牌故事是講你來自法國，具體反應在終端上，如果視覺上出現浪漫唯美的波爾多莊園，嗅覺上利用法國普羅旺斯醉人的薰衣草花香，味覺上讓消費者品嘗到法國紅酒，聽覺上播放悠揚夢幻的法國香頌音樂，促銷上運用買套件贈法國大餐，這樣全方位體驗的系統規劃，你虛構出來的法國式品牌故事才算真正落地。
突破四：品牌跨界創新
步步高電器一直以發展穩健、絕少失誤而著稱。
然而，就是這樣謹慎的企業這兩年卻也一反常態地步入了跨界的潮流。
三年前，步步高意氣風發地進入生活電器、數字視聽領域，而如今卻黯然落敗，只能退守步步高學習機、點讀機等教育電子產品行業。
跨界失敗的案例比比皆是：霸王洗發水推涼茶、娃哈哈做童裝等，就連上文提到的海爾也有跨界做醫藥的失敗經歷。
但跨界成功并風生水起的大有人在：如今的家電大牌TCL當初只是個做電話的，而日本品牌無印良品從最初的食品順利跨入了如今的快消品、泛家居產品甚至廚房用品等行業。
近幾年，國內泛家居行業的跨界同樣讓人眼花繚亂：櫥柜行業的龍頭品牌歐派開始拓展廚房電器、衛浴產品等。
我突然又想到另一個歐派，那就是歐派家紡。我一度曾經以為這是廣東歐派集團的又一跨界杰作，后來才知道兩者完全不相干。
仔細留意一下，行業內還有紅蜻蜓家紡、達芙妮家紡，這些與大家原來熟知的品牌都是風馬牛不相及。實際上根本不是跨界，確切地說倒可以稱之為品牌李鬼，但這種運作手法在品牌名稱上至少是占了便宜的。從這個角度來說，還是有一定的進步意義。
至今相關紡織行業的優勢企業紛紛進入家紡領域，并取得了一定的成績。比如，服裝品牌杉杉、恒源祥等跨界做家紡，而家紡行業跨界成功的先例就是博洋家紡旗下的唐獅服裝，這種服裝、家紡互為融合的趨勢為后來者提供了無盡的想象。只要你想，一切皆有可能……
