導讀：展望了企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的未來，王偉表示：“未來服裝外貿(mào)的趨勢是D2C(Designer-to-Customer，即設計師對客戶)，盡量取消中間環(huán)節(jié)，這樣才能將企業(yè)的利潤最大化。”

　　王偉這個在中國再普通不過的名字，在江蘇江陰當?shù)厮愕蒙鲜莻€小小的名人。

　　1993年，17歲的王偉初中才畢業(yè)，就以江陰狀元的成績直接上了大學，學習外貿(mào)專業(yè)，開始了與外貿(mào)的緣分。“10年前正是我們公司籌建的時候，那時的我沒有啟動資金，空懷著一份做外貿(mào)的理想。”其實2002年的王偉已經(jīng)有所積累，他已經(jīng)在幾家外貿(mào)企業(yè)打拼了5年，有了一定的人脈關系。更重要的是，那時的王偉便已經(jīng)為自己的江陰嘉祥外貿(mào)有限公司設定好經(jīng)營目標做小眾、高端的服裝外貿(mào)生意。

　　“當時國內(nèi)的服裝外貿(mào)企業(yè)正在急速發(fā)展，但服裝產(chǎn)品同質(zhì)化的趨向嚴重。國企改制的大型服裝貿(mào)易企業(yè)規(guī)模很大，它們不害怕同質(zhì)化，但我們不行，走規(guī)模這條路肯定是行不通的。”

　　2003年的“非典”給正苦于沒有啟動資金的王偉帶來了機會。

　　受“非典”的影響，每年很多固定來中國的采購商取消了他們的采購行程，訂貨更多通過熟人下單。“一家澳大利亞客戶找到了我，他是之前我在外貿(mào)公司時認識的。他過去對我比較信任，聽說我出來自己做，就很爽快地決定和我合作，并一次性預付了5萬美元的訂金。”

　　江陰嘉祥就從那5萬美元起步，到2006年已經(jīng)做到了400萬~500萬美元的資本積累。“初期的積累是艱難的，在大型企業(yè)中尋找自己的生意并不是很容易。但從2006年開始，公司發(fā)現(xiàn)，質(zhì)變的時機到來了。”

　　王偉回憶，2006年，國內(nèi)服裝企業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化遇到了瓶頸，中小客戶的利潤受到中間商的擠壓而苦不堪言。

　　王偉覺得自己的機會來了，他要為全球小眾優(yōu)質(zhì)客戶提供個性化的、一站式的服裝服務。此時的江陰嘉祥已經(jīng)為此做好了準備，他們積累了生產(chǎn)、技術、客戶溝通、產(chǎn)品開發(fā)等各個環(huán)節(jié)上的人才和經(jīng)驗。于是，公司的業(yè)務開始了“井噴”。

　　從2008年到現(xiàn)在，在整體外貿(mào)形勢不斷波動的大環(huán)境中，王偉的公司的利潤保持著每年翻一番的成長速度，凈利潤率維持在10%~15%之間。

　　這在許多業(yè)內(nèi)人士看來，實在是件了不起的事。僅人工成本一項的上漲，就拖了不少服裝外貿(mào)企業(yè)的后腿。但在王偉看來，人力資源本應是當下中國服裝的優(yōu)勢：“我們的服裝外貿(mào)發(fā)展了這么多年，尤其是最近10年，我們培養(yǎng)了大量的高級產(chǎn)業(yè)工人，這不應該是我們的負擔，而是我們的財富。那些低成本市場做不來的訂單才應是我們的核心訂單。”

　　王偉拿出一件高級女裝說：“別家類似的產(chǎn)品賣20~40美元，我們公司則賣到299美元甚至499美元。重要原因在于我們的工人平均年齡在40~45歲之間，他們相當于客戶的私人裁縫，產(chǎn)品的附加值可想而知。”

　　展望了企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的未來，王偉表示：“未來服裝外貿(mào)的趨勢是D2C(Designer-to-Customer，即設計師對客戶)，盡量取消中間環(huán)節(jié)，這樣才能將企業(yè)的利潤最大化。”