導讀：并不是每家企業都能像經營主業一樣把延伸領域經營得如魚得水，面對多元化的屢屢不順，幾年之后，很多企業不得不“回頭是岸”，繼續深耕主業。
對于紡織服裝這個低附加值的行業來說，已經是充分競爭,進入門檻較低，本來就不高的利潤很難給企業帶來高額增長。這也是前幾年，大量服紡企業實行多元化戰略的原因之一。
然而，并不是每家企業都能像經營主業一樣把延伸領域經營得如魚得水，面對多元化的屢屢不順，幾年之后，很多企業不得不“回頭是岸”，繼續深耕主業。
國內多數服裝企業早年都是通過大批量、大流通、低價格等簡單粗放的方式實現快速成長。成長到一定規模之后，不少企業意識到，市場從來就不是靜態的，過去成功的模式很難被持續復制。
于是，在經營方式上，這些企業做出了不同嘗試。
一種是開拓新市場。不久前，國內羽絨服老大波司登在倫敦開出其歐洲的首家旗艦店，正式向外界宣稱發力海外市場，這同時也是一種“迂回策略”，從英國市場開始主推男裝，之后再推回到中國市場。
和波司登一樣，實行“出海”戰略的還有美邦服飾、紅豆股份。
另一種是更為直接的方式，就是通過并購海外企業的方式實現攻城略地，比如香港的YGM，就是通過收購英國百年品牌雅格獅丹來擴大自己在歐洲的影響力。
而不少體育運動品牌，則是通過開拓國內二三線，甚至四五線市場來獲得更廣泛的消費群體。
第二種精耕主業的方式是增加新渠道，其中，電商渠道幾乎是所有企業都在嘗試的方式。只不過，目前看來，多數企業仍是把電商用來清庫存，并未探索出更好的營銷方式。比如，寧波一家大型服裝集團早在2008年“觸網”，現在已實行全品牌上線。目前，在產品結構上，這家公司以清隔年庫存為主，這部分產品占到全部線上銷售的90%，剩下的10%是嘗試性質的線上線下同步上新貨。
一位七匹狼的負責人曾與記者探討電商問題時說，渠道資源的分配很講究，線上線下的產品不能完全一致，另外，線上產品如果折扣太多，渠道商勢必又會有矛盾。
第三種嘗試則是豐富產品品類，拓寬產品線。比如，曾經的男褲專家九牧王，近年來也在逐漸降低男褲業務的比重，不斷推出各式男裝產品。
2010年其男褲收入占比為57%，2011年，公司上裝與褲裝的收入結構約為5：5，未來將達到市場消費結構7：3。一些紡織企業，比如毛紡業龍頭企業江蘇陽光，就是通過大力研發新品來保持主業的競爭力，目前，其新產品占銷售額七成左右。
