如果貝索斯、皮埃爾、郭臺銘、梅森、三木谷浩史與錢鐘書坐在同一張桌上，那情形一定非常有趣，他們或許會更早地明白，中國大陸的電商市場就像“圍城”一樣，看之尚可，但觸之若苦。

　　貝索斯、皮埃爾、郭臺銘、梅森、三木谷浩史，分別是電商巨頭亞馬遜、eBay、鴻海集團、Groupon與日本樂天的創始人。與他們在全球市場上的無限風光相比，在中國大陸電商市場儼然成了一個嚴肅且不解的話題。

　　幾日前，亞馬遜中國的換帥，又讓業界重燃起對外資巨頭入華為何“水土不服”的探討中來。從幾年前的趨之若鶩，到近年來的收縮、調整，這座“圍城”背后藏有多少奧秘？

　　那些失意者們

　　就在這周，王漢華辭職了。這位從被亞馬遜總部收購后，就開始任職的儒雅少帥，在亞馬遜中國總裁的位置上已有7年之久。而他的辭職與亞馬遜中國在華的大多數戰略決策一樣，保持著低調。

　　盡管在就職后，與貝索斯保持著每年見面和溝通的頻率，但王漢華也難逃他的前任原卓越網（亞馬遜中國前身）總裁林水星和副總裁陳年的命運。

　　這7年，亞馬遜中國在國內B2C的市場份額從與當當的不相上下、名列前茅，已滑落到今年一季度的第五位。阿里孵化出的天貓，以及后來者京東、蘇寧、騰訊，都已排在它的前頭。

　　與此同時，卓越網的名字也一變再變，從卓越到卓越亞馬遜，從卓越亞馬遜到亞馬遜中國。這種品牌遞延的背后，也暗含著本地團隊的職能轉變。從2005年到2010年，亞馬遜中國的主要任務是，在過渡期完成從卓越系統向亞馬遜系統的全面切換。從2010年起，亞馬遜中國更多扮演亞馬遜在全球市場當中的一個運營中心，而不具有本地決策。

　　與亞馬遜中國類似的還有新蛋。這家在美國以3C開始的知名電商，入華已有10年。而其目前在中國內地的市場份額已不足1％。近年來，新蛋中國經歷了多次的換帥風波。這家被離職高管公開表態為沒有未來的公司，也被認為是失敗在對本土化理解的缺失。

　　一名原新蛋中國人員對記者透露，新蛋中國掌握實權的不是總裁，而是委員會成員。這些委員會成員并非均來自核心部門的首要責任人，而是遍布層級以及一些中國區以外的高管。在具體運營上，新蛋中國照搬美國模式，對每個業務模塊都設立了繁雜的流水，這對于追求快速的中國市場，則表現為效率低下。此外，新蛋將全球各地區的采購權統一集中為總部采購。新蛋中國只是成為了一個缺少市場投入資源和決策權的運營執行中心。

　　入華運營業績更差的是日本樂天。這家日本最大的網絡零售企業在2010年通過與百度成立合資公司樂酷天，涉入中國電商。其中，日本樂天持股51％、百度持股49％，運營權由日本樂天方面負責。但這種股權分配較為均衡的模式，也并未帶領樂酷天走得更遠。

　　原樂酷天總裁江尻裕一曾表示，樂酷天對中國內地電商市場的競爭環境預計不足，尤其是在市場推廣方面與中國內地電商公司競爭不具備成本和資金優勢。此外，他也承認，中國大陸用戶的消費習慣與日本、中國臺灣地區有較大差異，這使得外國公司很難通過管理、運營、戰略的模式復制來獲取當地市場份額。2012年4月，日本樂天與百度紛紛宣布樂酷天團隊解散。

　　不同的模式不同的問題

　　電商分析人士李成東認為，表面上看國內的電商市場門檻較低，不重視品牌和文化，低價競爭常態化，但實際上這也抬高了對國外巨頭的涉入門檻。

　　從目前看，國外電商巨頭涉入國內市場一般有四種模式。一是，建立全資子公司，如新蛋；二是，建立股權各一半的在華合資公司，如早期的高朋、樂酷天；三是通過控股收購一家在華公司，如eBay、亞馬遜；四是，在華引入國內巨頭公司的戰略投資，如耀點100。

　　但這四種不同的模式，也會產生各自不同的問題。針對上述第一種情況，較容易產生對中國的競爭市場理解不夠；第二種，會產生運營權由誰主導的問題，兩大股東勢力均衡也容易因為戰略分歧而導致內部混亂；第三種，決策反應速度容易跟不上，運營團隊會過于KPI導向，且本土員工與收購方員工容易引發派系斗爭；第四種，現金流的持續支持力度不夠，而傾斜的流量資源在短期內無法形成有效的購買轉化率。

　　而就運營環節來說，國內公司善于通過低價競爭，把市場打亂，來取得競爭優勢，而國外電商的節奏和觀念均無法適應這種模式。

　　國外資方對中國市場渠道、營銷、用戶體驗的理解都不同。從渠道來說，國外巨頭往往不理解DM單對于中國早期電商所帶來的推動作用，在互聯網流量的攝取方式上，也容易與中國本土團隊產生分歧。在營銷方面，某一時段價格戰、口水戰所帶來的關注度，也比堅持“天天低價”的亞馬遜，更容易讓中國消費者記住。在用戶體驗方面，中國用戶更習慣被動接收和推薦，而非美國等互聯網成熟地區用戶所喜歡的主動選擇。

　　此外，絕對的數據導向在中國市場也并非受用。有分析人士指出，在一個高速發展市場中，增量遠大于存留，更多是靠創造拉動，而不是在既有樣本中進行數據分析。成熟市場的用戶體驗創新，以數據為導向。而在中國這樣的高速增長市場，應以大膽的模式嘗試，創造增量為導向。

　　另一方面，國外公司入華，與內地本土公司的目的也不一樣。國外電商巨頭更多是職業經理人制，更看重于短期的業績回報。而國內的電商公司更多是由創始人領導，更在意為長遠戰略而投入。此外，盡管中國市場增長迅猛，但也只占國外公司在全球市場當中的很小一塊。一旦國外公司資金吃緊或遲遲打不開局面，最先開刀的往往是對中國市場的投入。

　　不過，洋電商也有成功案例，比如雅虎投資下的阿里巴巴，也許，“管得少”、“沒功夫管”才能突破中國市場這座“圍城”。