這幾年來，實體零售店的行情可謂動蕩不安。據零售業智庫 Coresight Research 的數據顯示，美國在 2017 年有 6700 間商店相繼倒閉，這一數量甚至超過了 2008 年金融危機期間創下空前記錄的 6163 間（主要基于 Credit Suisse 的估算）。形成這種破壞性局面的原因也不再是秘密：消費者已經明確表示，他們更想進行網上購物，而且越來越多的人通過智能手機進行消費。去年 12 月，BoF 攜手 QIC Global Real Estate 共同舉辦的年度旗艦活動 VOICES 也針對這一問題進行了探討。
雖然零售業正變得越來越虛擬化，但人們仍渴望擁有實體化的購物體驗。事實上，許多商店倒閉的原因其實都千篇一律：僅僅因為它們無法滿足客戶的需求。根據麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Company）的數據預測，到 2020 年，大約 80% 的購買行為仍然會發生在實體店內。當電子商務賦予消費者更多選擇、且讓市場環境愈發不穩定的時候，實體店必須重新考量自身的運營方式。
VOICES 共安排舉辦了五個沙龍活動，把演講者和嘉賓匯聚一堂各抒己見，并為該行業面臨的一些重要問題共同探索解決方案。每個沙龍都集中討論一個中心問題，其中一個主題為：“如果我們重新從頭開始構建零售模式，那會是什么樣呢？”該活動遵循查塔姆宮守則（Chatham House Rule，即與會者可以自由使用在會議中獲得的信息，但不得透露發言者及與之相關機構的身份，也不得透露任何其他與會者及其相關組織的身份，譯注），以匿名形式創造一個親密、坦誠的討論環境。在實體店的外觀、氛圍和功能正經歷前所未有的變革之際，來自零售、設計、媒體等時尚行業的高管們進行了激烈的討論，由此得出了六個重要的看法。
1.重點是，對員工進行投資
雖然電子商務繼續呈現出指數型增長趨勢，但零售店也正在從單純的實用性轉變為具有更多體驗性。全體參與沙龍活動的人士都認為，實體零售業依舊有其存在的必要，不過也有參與者認為，“展望未來，重要的是要培養那些知識豐富、了解客戶需求的優秀員工。從傳統上來看，人們沒有把零售業視為一項職業或專業?！?/P>
目前，有太多實體零售店紛紛通過減少店內員工的方式來應對線上競爭（Nordstrom、Macy’s、Target、J.C. Penney、Kohl’s 和 Walmart 等美國零售商在早前都大幅度縮減了他們的零售人員規模）。但是，在面對 Amazon 等線上購物平臺的沖擊時，實體店最具競爭力的資產就是零售人員所提供的個性化服務。商店應當把零售人員視為實現銷售利潤最大化的途徑，而不是縮減成本的方式。
一位嘉賓提到，關鍵是要“在員工身上傾注和商品一樣多的投資”。雖然降低勞動力成本會帶來短期效益，但好的商人和客戶需求向導（customer advocates）才能創造出偉大且經久不衰的零售企業。
2.中端市場正在遭受最嚴重的擠壓
一方面，某些經濟體不斷增長的財富正在為高端商品創造更多的客戶。另一方面，對于可支配收入有限的消費者來說，價格也是至關重要的因素，他們可能會被定價低廉的零售商所吸引。如此一來，高端和低端市場的零售業現在蓬勃發展，但中端市場卻舉步維艱。
普遍來說，零售商不會在同一個沙箱里做生意。
“現在有兩種類型的零售商：要么像 Zara 和 H&M 一樣崇尚大規模，要么就是走定制路線，提供獨一無二的商品，”一位參與者提到 J. Crew 等中端品牌既缺乏獨創性也并非最廉價，因此生存空間“正受到擠壓”。
由于有強大的品牌定位加持，高端和低端零售商也正在很好地適應消費者的需求。有一位參與者認為 Selfridges 是“一家娛樂公司”，另一位嘉賓則將 Soulcycle 比作“一家酒店型公司”，認為這些公司都在“駕馭情感體驗”。
3.重新考量營銷策略
現在，已經有好幾家百貨公司都不再出售服裝了。在過去的一年里，Nordstrom 推出了沒有任何商品庫存的門店，但顧客在店內有造型師指導試穿衣服，也可以享受修指甲、買咖啡、葡萄酒或啤酒等服務。此外，顧客還可以在商店訂購當天取貨的商品。這一舉措屬于直接面向消費者的營銷模式（direct-to-consumer，簡稱DTC），由 Bonobos 等品牌率先推出。
開設實體店現在已經成為一些大型 DTC 品牌的可行之道，比如 Everlane、Glossier、Warby Parker、Casper 等品牌都不再保留庫存商品。法國的 Sezanne 和香港的 Grana 等零售商也采取的是類似的做法。
在交易行業中，零商品（merchandise-free）的概念似乎看起來有些反常。一位嘉賓認為，這種概念的目的是通過打造品牌來補充現有門店的不足。另一位參與者說，此舉可解決零售業面臨的最大挑戰——庫存積壓問題。零商品商店也可以作為一種試驗平臺，其效仿的是 DTC 創業公司所大力宣傳且日益增長的展銷廳營銷趨勢。
4.重新思考業主與零售商的關系
隨著商店成為體驗和銷售中心，零售商和業主也需要重新考慮對于業績的衡量問題?！八麄冃枰o密地協作，”一位嘉賓認為傳統的房地產業主缺乏靈活性?！艾F在簽訂 25 年的租約已經不再起作用了，這樣不利于零售商做出探索和實驗?！?/P>
現在簽訂 25 年的租約已經不再起作用了，這樣不利于零售商做出探索和實驗。
從傳統上來講，衡量零售業績的主要指標是每平方英尺（或每平方米）的銷售額。租賃協議通常為期 5 至 10 年，商店達到某個銷售業績門檻后，業主將收取一定百分比的銷售收入。但是，如今互聯網已經完全改變了購物方式，消費者可以在商店里先試穿衣服，然后再在方便的時候到網上進行購買。
一些小型零售商指責房地產業主造成了他們的失敗。例如，盡管租戶離場后沒有其他租戶取而代之，大型購物中心的業主每年還是會提高 20% 到 30% 的租金?！翱墒菢I主又能有多大的靈活性呢？”一位參與者提出質疑?！八麄円策€是要賺錢。”
目前，市場上出現了一些租賃解決方案，比如在固定租金以外再衡量不同類型的銷售業績（例如，在店內下的網上訂單）；又比如開發折扣店模式，這種方式的基本租金較低、銷售百分比較高，但業主和品牌要共同承擔更多的風險；又或者是對運營表現進行衡量的新模式，比如考量客戶服務等。
5.不要試圖“修復”系統；要善用現在的條件
隨著越來越多的設計師利用傳統女裝時裝周以外的機會展示作品，并不斷嘗試新的展現形式，時裝界正在發生巨大的變化。此外，商品落地銷售的時機也正在變成各大品牌的戰場，品牌在選擇合適的時機時，不僅要考慮滿足顧客對新商品存在的持續性需求，也要配合生產優質產品所需的漫長制造周期。
盡管 Burberry、Tommy Hilfiger 等品牌都在逐漸采取“即時時尚”（fashion immediacy）的做法，但這種方式還遠未成為行業標準，其產生的效益也備受質疑?！捌毡閬碚f，零售商不會在同一個沙箱里做生意。如果大家都這么做，即看即購的方式才會起作用。” 一位參與者說道。
另一位嘉賓說，這需要了解消費者的需求，而現在可以通過數據來實現這一點?，F在，一線品牌已經可以利用預測分析和人工智能來準確而有效地滿足客戶的需求，運用這樣的技術，還能讓設計到交付的過程接近實時性。
6.停止為了實現增長而增長的做法
根據 BoF 和麥肯錫聯合發表的《全球時尚業態報告 2018》，在未來幾年里，折扣業務還將繼續增長。折扣業務為各品牌提供了一個清理過剩庫存的渠道。2015 年，庫存過剩導致全球零售收入損失高達 4720 億美元，高于 2012 年的 3620 億美元。網上購物的增長進一步加劇了庫存過剩的問題，其退貨率要比實體店購物更高。
但是大家一致認為，從長遠來看，打折和“黑色星期五”（Black Friday）等促銷活動對企業的危害更大?！耙獙嵭辛硪惶子螒蛞巹t，”一位參與者說。其他嘉賓則補充說，零售商為了取悅股東，太過于關注“追逐并不存在的增長”，而不是“專注于為客戶提供優質的產品和優良的體驗”。
